Il punto di partenza | ReIntegrate

Superare le difficoltà

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:51:40 GMT

L’introduzione di una politica e di un programma di ritorno al lavoro richiede di far fronte ad un certo numero di difficoltà. Allo stesso modo le difficoltà a livello locale possono avere un impatto negativo sul processo di reintegrazione di un soggetto. Le difficoltà del ritorno al lavoro cadono in due principali categorie:

1. difficoltà dell’organizzazione:

Cattiva pianificazione ed esecuzione inadeguata
Inerzia e resistenza del sistema
Mancanza di risorse
Responsabilità non chiare
Rapporti con il sistema di supporti esterni
Percezione dei rischi assicurativi
Mancanza di una efficace gestione di progetti
Cultura incline al conflitto

2. difficoltà della persona:

Tardiva identificazione di intervento nei confronti del lavoratore assente
Timori, motivazione ed atteggiamenti del lavoratore
Mancanza di fiducia tra le parti
Comunicazione con i professionisti delle cure primarie e/o con i medici di base
Resistenza della famiglia
Carenza di servizi esterni e/o focalizzati al rientro al lavoro
Mancanza di esperienza del coordinatore del ritorno al lavoro
Interessi contrastanti
Oneri in più per altri lavoratori
Mancanza di collaborazione del Supervisore

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Difficoltà organizzative

Lo sviluppo e l’introduzione di un programma o di una politica di ritorno al lavoro in una organizzazione può trovarsi ad affrontare notevoli difficoltà organizzative. Queste comprendono:

Pianificazione ed esecuzione insoddisfacenti: Il programma di ritorno al lavoro deve essere introdotto dopo una accurata pianificazione ed accordi con i lavoratori. Il successo del processo dipenderà da un ambiente di lavoro invitante ed aperto al cambiamento.
Inerzia e resistenza del sistema: Per molte organizzazioni l’attuazione dei cambiamenti necessari per introdurre un sistema di ritorno al lavoro si scontra con le barriere di inerzia e resistenza da parte degli stakeholders dell’organizzazione stessa. Per superare questi problemi, l’azienda ed i lavoratori devono capire che il processo di reintegrazione è utile e vantaggioso per tutti.
Mancanza di risorse: Molte organizzazioni devono affrontare il problema della mancanza di risorse quando implementano un sistema di ritorno al lavoro. L’organizzazione deve poter disporre di risorse adeguate per farsi carico del processo di reintegrazione. Queste risorse possono essere definite in termini di conoscenza, risorse umane e in alcuni casi risorse finanziarie. Se l’organizzazione non dispone di queste risorse può ricorrere a fonti esterne.
Responsabilità non chiare: Le difficoltà emergono quando non è chiaro chi abbia la responsabilità del processo di ritorno al lavoro. Dovrebbe essere chiaro per tutti i membri dell’organizzazione chi è responsabile del ritorno al lavoro e che cosa tale ruolo comporta.
Rapporti con il sistema di supporti esterni: Il compito principale in un processo di ritorno al lavoro è trattare con i servizi esistenti al di fuori dell’organizzazione e che si rivolgono all’individuo ed all’azienda. L’organizzazione deve essere in grado di trattare con queste agenzie esterne e collaborare con esse per ottenere il supporto necessario sia per il lavoratore assente che per l’azienda.
Percezione dei rischi assicurativi: La principale barriera alla reintegrazione di un lavoratore assente è la percezione che il rientro del lavoratore costituisca un rischio assicurativo elevato.
Ogni rischio potenziale dovrebbe essere ben documentato prima dell’implementazione del processo di reintegrazione. L’organizzazione dovrebbe aver adeguate informazioni e risorse per trattare ogni rischio potenziale
Mancanza di una efficace gestione di progetti: L’implementazione di un efficace processo di ritorno al lavoro non è diversa dall’implementazione di ogni altro progetto all’interno dell’organizzazione. Il processo di reintegrazione dovrebbe essere ben pianificato e gestito usando tutti gli strumenti della gestione del progetto.
Cultura incline al conflitto: In molti Paesi una barriera al ritorno al lavoro riguarda l’interazione tra l’azienda, il lavoratore ed i sistemi assicurativi e legali. Per superare i potenziali problemi il processo dovrebbe essere organizzato in modo tale che tutte le parti interessate siano consapevoli delle proprie responsabilità ed in accordo sull’implementazione del processo.

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Difficoltà per il ritorno al lavoro della persona

Vi sono parecchie difficoltà che possono sorgere quando si reintegra nel lavoro una persona. Queste includono:

Tardiva identificazione di intervento nei confronti del lavoratore assente: Una buona organizzazione ed una buona pianificazione eviteranno questo problema. Un ulteriore aiuto deriverà da un efficace sistema di monitoraggio delle assenze dal lavoro e da una chiara politica su quando intervenire.
Timori, motivazione ed atteggiamenti del lavoratore: Bisogna ricordare che per il lavoratore assente, questa è la prima esperienza sia di assenza di lungo termine che di procedure necessarie per il ritorno al lavoro. Il lavoratore può essere intimorito, avere un atteggiamento neutrale o negativo verso il processo e potrebbe avere una bassa motivazione a prenderne parte. Per superare questo problema, il lavoratore dovrebbe essere bene informato sul processo e sui futuri piani di ritorno al lavoro. Il lavoratore dovrebbe capire se e come il processo lo riguarda come persona ed i potenziali vantaggi derivanti dall’implementazione del processo di reintegrazione.
Mancanza di fiducia tra le parti: Vi possono essere bassi livelli di fiducia tra le varie parti coinvolte nel processo di ritorno al lavoro. Il dipendente può avere il timore che l’azienda non voglia che rientri al lavoro, mentre l’azienda può temere che il dipendente non sia in grado di lavorare in maniera efficiente o che possa sorgere una contestazione se il processo di ritorno al lavoro fallisse. Le organizzazioni possono evitare questi problemi tenendo il dipendente informato ed aggiornato sul processo durante le varie fasi, sia come politica di informazione per tutti i dipendenti, sia come misura pratica nei confronti del singolo individuo.
Comunicazione con i professionisti delle cure primarie e/o con i medici di base: Questo processo di comunicazione può causare notevoli malintesi e ritardi nel processo di ritorno al lavoro. La responsabilità primaria del medico di base è nei confronti del proprio assistito ammalato o infortunato e non percepisce il ritorno al lavoro come una priorità.
La comunicazione dell’azienda con il medico di base può essere vista come una interferenza. Le comunicazioni tra il medico di base e le figure aziendali può essere difficile. Non è facile superare queste difficoltà, ma una preventiva o precoce comunicazione, da parte dell’azienda, al medico di base sulle politiche di ritorno al lavoro può dare un aiuto.
Resistenza della famiglia: Le famiglie dovrebbero essere consapevoli di come il processo di reintegrazione può facilitare il loro congiunto a rientrare al lavoro in un modo a lui congeniale. Il processo dovrebbe essere percepito come un intervento terapeutico, non come una minaccia ai diritti dell’individuo.
Carenza di servizi esterni e/o focalizzati al rientro al lavoro: Vi è una gamma di servizi utili al processo di ritorno al lavoro. Alcuni possono essere interni all’azienda (specie nelle grandi aziende), altri possono essere reperiti nel sistema esterno. Non è detto che l’intera gamma dei servizi sia necessaria, tuttavia vi sono servizi che non sono disponibili nel settore pubblico, ma lo sono nel settore privato.
Mancanza di esperienza del coordinatore del ritorno al lavoro: I coordinatori per il ritorno al lavoro sono il principale accesso al processo stesso. Il processo dovrebbe essere ben pianificato ed eseguito da una persona addestrata all’interno dell’organizzazione che ha una solida comprensione del processo ed alcune precedenti esperienze nell’implementazione di programmi simili.Interessi contrastanti
Interessi contrastanti: Ci può essere una percezione di interessi contrastanti nel processo di ritorno al lavoro specialmente se la causa dell’assenza è in qualche modo lavoro-correlata. Per evitare inutili conflitti, è consigliabile definire chiaramente ogni aspetto del processo prima del rientro del dipendente per mostrare sia all’azienda che al dipendente stesso i vantaggi di ritorno al lavoro rapido e sicuro.
Oneri extra per altri lavoratori: Si può verificare il caso che la persona che rientra non sia in grado di lavorare allo stesso livello di prima. Ciò può portare ad un lavoro extra per gli altri colleghi. Se l’implementazione di un programma di ritorno al lavoro dovesse comportare un ulteriore carico per i colleghi, ciò dovrebbe essere spiegato chiaramente a tutti i dipendenti interessati.
Mancanza di collaborazione del supervisore: I supervisori possono pensare di non essere qualificati per gestire la persona che rientra, o che la produttività del gruppo di lavoro sia compromessa dal dipendente rientrato. È fondamentale informare tutto il personale (compresi i supervisori) dei vantaggi di ritornare al lavoro per garantirsi la loro collaborazione. L’offerta di incentivi può incoraggiare il supporto dei lavoratori per l’implementazione del processo.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure per superare gli difficoltà, potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Marketing/Persuasione

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:51:33 GMT

In parallelo con la costruzione delle capacità organizzative è importante considerare la visione e l’atteggiamento di:

Forza lavoro
Loro rappresentanti (es. Sindacato)
Supervisori
Line Managers
Top Management
Consiglio di Amministrazione

Ciò richiede non soltanto una buona comprensione degli argomenti ma anche una solida strategia per convincere i summenzionati ruoli chiave dei vantaggi e dei benefici economici derivanti dall’adozione di una esplicita ed integrata politica e di un insieme di procedure di ritorno al lavoro.

Chiaramente i fatti e le cifre costituiscono un importante fondamento per sostenere le ragioni economiche, ma è altresì essenziale prestare attenzione ai bisogni ed alle preoccupazioni delle parti interessate. Al centro delle preoccupazioni delle persone vi è normalmente una mancanza di fiducia nell’approccio verso la disabilità e una mancanza di conoscenza del tema stesso della disabilità

Vi è un numero di passi e strategie critici che possono essere usati per convincere le figure chiave di una organizzazione che è fondamentale adottare una politica ed un approccio sistematico di ritorno al lavoro. Il marketing del ritorno al lavoro richiede una organizzazione ampia ed un approccio globale per costruire la procedura.

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I principali elementi di una efficace campagna di marketing sono elencati qui di seguito:

Identifica i tuoi stakeholder chiave
Incontrati in riunioni faccia a faccia
Sii chiaro sugli interessi dei gruppi all’interno dell’organizzazione
Identifica un leader per la politica e l’approccio
Effettua una analisi dei bisogni organizzativi
Realizza un questionario di verifica dei risultati per ogni gruppo e chiedi loro di rispondere
Produci una serie di studi di casi organizzativi
Prepara una descrizione della politica per l’approvazione da parte del senior management
Distribuiscila ai line managers ed a coloro che hanno responsabilità funzionali
Forma un gruppo funzionale trasversale per monitorare gli stadi iniziali.

Vi è un elemento fondamentale del processo di marketing e persuasione per identificare gli stakeholders chiave nella vostra organizzazione e comprende:

Le persone chiave dell’organizzazione: Le persone chiave sono persone con un elevato status all’interno dell’organizzazione. Sono le persone che possono cambiare il modo in cui le cose vengono fatte all’interno dell’organizzazione e sono ascoltate da tutti. Possiamo citare: il Presidente del Consiglio di Amministrazione, il Direttore Generale, il Responsabile delle Risorse Umane ed il leader dei rappresentanti sindacali.
I gruppi chiave di interesse: I gruppi chiave di interesse sono quei gruppi all’interno dell’organizzazione che molto probabilmente sono toccati dall’introduzione di un programma di ritorno al lavoro. Questi comprenderanno probabilmente i lavoratori, i supervisori, i line managers, il personale della medicina del lavoro, il personale dell’assistenza sanitaria ed il personale delle Risorse Umane.

E’ importante avere incontri faccia a faccia con le persone chiave e focus group con i gruppi chiave di interesse che devono essere tenuti in considerazione per le loro visioni, atteggiamenti e preoccupazioni.

Tuttavia, il fattore più importante in una efficace campagna è il Capo dell’organizzazione che sia disponibile a fungere da modello del processo. Tale figura può essere un Senior manager, un funzionario finanziario o un Responsabile delle R.U., ma la figura più efficace è l’Amministratore Delegato o il Direttore Generale. Senza il supporto del top management e del Consiglio di Amministrazione, le difficoltà che la persona responsabile dello sviluppo di un programma di ritorno al lavoro dovrà affrontare aumenteranno.

Convincere le persone dell’importanza di introdurre un programma di ritorno al lavoro non è parlare loro dei vantaggi che ne avrebbero o cercare di convincerli con fatti e cifre, ma bisogna effettuare una Analisi dei Bisogni che tenga conto delle preoccupazioni di tutte le parti interessate e che sia la base di una serie di incontri di feedback durante i quali il la procedura può essere creata.

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Durante il processo di “acquisizione” sono disponibili ampie risorse sotto forma di:

Studi di casi organizzativi interni ed esterni alla UE
L’esperienza di coloro che hanno affrontato il compito in precedenza
Relazioni di organizzazioni rappresentative, es. Codice di sicurezza sul posto di lavoro,
Materiale dalla Sezione “Le ragioni economiche” sul sito Web.

I riferimenti per questi tipi di risorse possono essere trovati nella Bibliografia.

Una lezione importante da imparare dalle risorse disponibili, incluso ricerca e studio di casi, è che i programmi di ritorno al lavoro mal pianificati o eseguiti in maniera inadeguata possono creare problemi non solo per il lavoratore che rientra m anche per il l’azienda.

Uno studio, nell’Ontario, Canada, ha esaminato l’impatto di un particolare insieme di politiche e pratiche, chiamato “Ritorno al lavoro rapido e sicuro” su piccole realtà imprenditoriali. Queste politiche sottolineavano come la fiducia in se stessi ed il ritorno al lavoro prima del completo recupero avvenissero attraverso una modifica del lavoro. Lo studio ha evidenziato come l’azienda si sia trovata in conflitto tra il proprio ruolo amministrativo nel processo di ritorno al lavoro e le esigenze di gestione di una piccola impresa.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure per Marketing/Persuasione, potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

I principi

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:51:08 GMT

I principi sui quali un efficace programma di ritorno al lavoro deve basarsi non sono molto diversi da quelli richiesti per la buona riuscita di ogni nuova politica di salute nell’ambiente di lavoro. I seguenti principi sono considerati importanti nella maggior parte delle organizzazioni che applicano le buone prassi (Cliccare su “Principi” per vedere la spiegazione)

Intervento precoce: Un importante elemento nel processo di ritorno al lavoro è l’intervento precoce. L’intervento precoce implica un continuum di azioni che inizia con un monitoraggio precoce dopo tre giorni, che offre assistenza dopo sei settimane, che offre una valutazione per il ritorno al lavoro dopo dodici settimane e la nomina di un case manager per il coordinamento degli interventi indicati dalla valutazione.
Coinvolgimento del lavoratore: Questo principio vale per tutti i livelli del processo. È fondamentale che i rappresentanti dei lavoratori giochino un ruolo attivo nel pianificare e sviluppare le politiche e le pratiche di ritorno al lavoro dell’azienda. Nello stesso modo, il rappresentante locale del lavoratore dovrebbe essere coinvolto nel processo di ritorno al lavoro del lavoratore assente. Infine, il lavoratore ammalato o infortunato che è assente da lungo tempo dovrebbe essere coinvolto come partecipante attivo nel processo di ritorno al lavoro e dovrebbe ricevere continui feedback sui risultati delle valutazioni e degli interventi e contribuire alle decisioni di ritorno al lavoro.
Impegno della Direzione e del Consiglio di Amministrazione: Anche se il lavoratore, il suo rappresentante, la direzione ed il supervisore sono molto soddisfatti del programma di ritorno al lavoro, è altamente probabile che il programma manchi di sostenibilità se l’impegno è assente a livello di Consiglio di Amministrazione o di Top Management. La chiave di successo di ogni iniziativa organizzativa è la Leadership. È di estrema importanza che i responsabili della promozione delle politiche e pratiche del ritorno al lavoro facciano in modo di ottenere l’appoggio del Consiglio di Amministrazione e del Top Management dell’organizzazione. Ciò può comportare l’ottenimento del benestare del Consiglio di Amministrazione, assicurando che riceva relazioni regolari, ottenendo l’accreditamento esterno per il programma ed effettuando una relazione sui risultati, costi e benefici nel Report Annuale dell’azienda.
Approccio basato su una politica: Non è consigliabile iniziare un programma come risposta ai bisogni di un individuo, senza assicurarsi che esistano significative politiche di ritorno al lavoro, altrimenti il lavoratore potrebbe sentirsi “assillato”. Il punto di partenza dovrebbe sempre comprendere un accordo tra tutte le parti su politiche e linee guida di ritorno al lavoro. queste dovrebbero essere scritte, concordate ed integrate nelle procedure operative standard dell’azienda.
Piattaforma delle Politiche integrate (es. SPP (Servizio Prevenzione e Protezione), WHP (programmi sul benessere), HR (Risorse Umane), Non Discriminazione): È importante che la politica di ritorno al lavoro non sia percepita come una politica a sé stante. Se è inserita nelle altre politiche del lavoro ha maggiori opportunità di essere integrata nella pratica quotidiana dell’organizzazione. Oltre ad una specifica politica di ritorno al lavoro, è fondamentale inserire il ritorno al lavoro nelle politiche esistenti, ad esempio Salute e Sicurezza, Promozione della Salute sul posto di lavoro, Risorse Umane, Non Discriminazione, etc.
Chiari obblighi e responsabilità: Stabilire chiare responsabilità e portare a conoscenza di tutti i contatti esistenti assicura che non sorgano malintesi durante il processo di ritorno al lavoro e consente di monitorare e valutare l’efficacia del sistema. Questa funzione è responsabile per tutti gli aspetti del processo, ad esempio per mantenere i contatti con la persona ammalata o infortunata, il collegamento con le agenzie esterne che forniscono riabilitazione medica e professionale, il coordinamento di servizi e funzioni interne (SPP, Responsabile delle Risorse Umane, formazione, line management) ed offrire servizi di progettazione della mansione e collocamento al lavoro.
Risposte flessibili ed adeguate alle esigenze del cliente: Il lavoratore ammalato o infortunato non dovrebbe essere “inserito”, in un sistema di ritorno al lavoro che “va bene per tutti”. Le risposte dell’azienda, benché basate su proprie politiche e procedure, dovrebbero essere flessibili ed adeguate ai bisogni della persona per riportarla al lavoro nel modo più sicuro e tempestivo possibile.
Risorse adeguate: Al fine di garantire un efficiente processo di ritorno al lavoro, devono essere messe a disposizione da parte dell’azienda risorse adeguate. Risorse adeguate comprendono un budget congruo e specifico per il programma di ritorno al lavoro oltre ad una formazione per gestire il ritorno al lavoro (dal momento che questo è un concetto relativamente nuovo ed è improbabile che le competenze necessarie siano disponibili senza tale formazione).
Approccio proattivo ai problemi di salute individuali: Per prevenire l’assenza prolungata di un dipendente, normalmente è preferibile e meno costoso realizzare interventi proattivi, offrendo soluzioni a problemi di salute prima che questi si verifichino. Nello stesso modo, prima che una persona rientri al lavoro, è fondamentale essere proattivi nel rispondere ad ogni contestazione sulla salute sollevata dal lavoratore che rientra.

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I due codici internazionali di buone prassi rilevanti ai fini del ritorno al lavoro sono:

Il codice NIDMAR di buone prassi per la Gestione della Disabilità *, e
L’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO) Codice di buone prassi sulla gestione della disabilità sul posto di lavoro

Il codice NIDMAR è importante per tutte le persone affette da malattie o disabilità croniche indipendentemente dalla causa, tipo o natura e che hanno la capacità di ottenere, riprendere o mantenere il lavoro.

L’obiettivo del Codice è di promuovere sistemi di politiche di gestione della disabilità (DM) basati sul posto di lavoro e che sono:

Concordati con la Direzione ed i rappresentanti dei lavoratori, il Sindacato e il singolo lavoratore
Sostenuti dal coordinamento di azioni di adattamento del lavoro, interventi di cura e riabilitazione e
Fondati sulla promozione di un lavoro sicuro per le persone con disabilità, sostenuto da volontari esterni e fornitori di servizi istituzionali.

Il secondo codice, il Codice ILO, ha una più ampia visione della gestione della disabilità sul posto di lavoro e fornisce alcune utili idee su come possa essere costruito un efficace sistema interno per affrontare la disabilità.

In base al codice ILO, le strategie di un posto di lavoro inclusivo sono caratterizzate da quattro livelli di descrizione:

Politiche e sistemi legali
Meccanismi di mediazione
Contesto – sociale e lavorativo
Individuale

I primi due livelli si riferiscono alle influenze esterne sull’azienda relativamente alla normativa sulla disabilità e alla responsabilità del datore di lavoro, ad esempio risarcimento del lavoratore o sistemi di previdenza ed assistenza sociale. Si fa, inoltre, riferimento ai servizi esterni disponibili a fornire supporto ai datori di lavoro in termini di counselling e case management.

Gli ultimi due si riferiscono al contesto locale e soggettivo in termini di fattori che intervengono nelle situazioni lavorative e non lavorative ed il livello di menomazione sperimentata nella vita di un individuo.

*Il termine Disability Management (DM) si riferisce ad un insieme di politiche e procedure progettate per ridurre il numero di dipendenti che si assentano da una azienda per malattie o disabilità

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Per rivedere l’attuale posizione di “Ritorno al lavoro” di una azienda e per pianificare approcci più efficaci, bisogna tenere in considerazioni le seguenti aree:

Attivatori del posto di lavoro, tipo:	Elementi facilitanti del posto di lavoro, tipo:
Politiche & Strategie Cultura organizzativa Processi & Procedure Conoscenze & Risorse	Supporto congiunto lavoro-management Responsabilità ed impegno Comunicazione interna ed esterna
Processi del posto di lavoro, tipo:	Strategie del posto di lavoro, tipo:
Mantenimento del lavoro Reintegrazione Sviluppo di carriera Confidenzialità ed informazione	Definizione di priorità assegnata e definizione di una strategia globale di R.U.. Conformità con le politiche e le normative nazionali Reclutamento, pari opportunità e mantenimento Collegamento a misure di sicurezza e salute sul posto di lavoro, analisi del rischio; Intervento precoce e riabilitazione sul posto di lavoro; Sistema di supporto per i lavoratori Collaborazione e consultazione Rappresentanti del lavoratori Lavoratori disabili o loro rappresentanti Servizi di medicina del lavoro Agenzie di esperti con conoscenze specialistiche Benefici specifici per lavoratori che hanno la responsabilità di una famiglia per una o più persone disabili. Adeguato abbinamento lavoro-persona in termini di abilità, capacità lavorativa e interessi Valutazione costante e miglioramento continuo Partecipazione ed accesso

Le ragioni economiche

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:51:00 GMT

L’assenza dal lavoro per malattia è diventata argomento di importanza prioritaria per le aziende poiché i costi diretti ed indiretti che ne derivano sono consistenti.

In base alla ricerca effettuata dalla Confederazione delle Industrie Britanniche (CBI), le assenze di lungo termine di 20 o più giorni costituiscono il 43% di tutto il tempo lavorativo perso nel 2006 (settore pubblico – 52%; settore privato – 38%) e costano 5.8 miliardi di Sterline. Nello stesso anno le assenze sono costate 537 Sterline per dipendente e costituiscono il 3.3% del tempo lavorativo.

Una scoperta impressionante è che le aziende che offrono programmi di riabilitazione e lavoro flessibile possono aiutare i dipendenti a ritornare al lavoro e pertanto ridurre i tempi di assenza. Le migliori organizzazioni hanno perso soltanto 2.7 giorni per dipendente, mentre le peggiori hanno perso 12 giorni.

I dati più recenti prodotti dal Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) basati su una ricerca di responsabili delle Risorse Umane, hanno stimato che la percentuale annuale media di assenze nel 2007 era 3.7%, ovvero 8.4 giornate lavorative per dipendente ed una percentuale media di costi dovuti alle assenze di 659 Sterline per dipendente per anno. Era riportato un incremento del 31% delle assenze legate allo stress, confrontato con i dati dell’anno precedente.

L’analisi dei programmi di ritorno al lavoro in altri Paesi conferma che vi sono forti motivazioni economiche per attivare programmi di ritorno al lavoro ed indicano che un approccio omnicomprensivo verso la compensazione ed un maggiore coinvolgimento delle aziende nei processi di riabilitazione, riqualificazione e ritorno al lavoro possono contribuire efficacemente alla riduzione dei costi.

Una ricerca delle imprese Canadesi, in particolare all’interno del settore manifatturiero, evidenzia che quelle aziende che adottano un approccio di Disability Management (DM)*, hanno una riduzione dei costi relativi alla disabilità tra il 30% ed il 50%.

Una indagine sull’efficacia dei programmi riabilitativi intrapresi da 503 lavoratori infortunati negli USA nel 1996 ha trovato che ogni dollaro speso nei servizi di riabilitazione ha prodotto una riduzione dei costi nel sistema di 2.31 dollari.

*Il termine Disability Management si riferisce ad un insieme di politiche e procedure che sono progettate per ridurre il numero di dipendenti che escono dall’azienda per malattia o disabilità.

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La seguenti tabelle illustrano i tipi di informazione disponibili per mostrare i costi economici delle assenze di lungo termine e quindi le ragioni per cui è economicamente opportuno sviluppare un programma di ritorno al lavoro. L’assenza dal lavoro per malattia è diventata argomento di importanza prioritaria per le aziende poiché i costi diretti ed indiretti che ne derivano sono consistenti

Tabella 1 – Servizi Finanziari (Profilo 2007)

Medico del lavoro/medico competente

Azienda (numero dipendenti)	Costo annuale stimato delle assenze di lungo termine	Numero dei dipendenti attualmente in assenza di lungo termine	I mezzi più efficaci per gestire le assenza di lungo termine
Computershare (1,430) (W)	£120,000	7 (reale)	Servizi esterni di medicina del lavoro
esure (600) (S)	£350,000 (per tutti i tipi di assenza per malattia)	12 (reale)
Europe Arab Bank (320) (W)	-	1 (reale)	HR
GMAC (300) (W)	-	4 (approx.)	External occupational health service
Lifestyle Services Group (LSG) (329) (W)	£5,000	2 (reale)	HR – Risorse Umane
Money Advice Trust (150) (W)	£63,000	4 (reale)	Servizi esterni di medicina del lavoro
National Australia Group (10,000) (W)	-	200 (approx.)	Medico del lavoro/medico competente
Old Mutual (140) (S)	£30,000	1 (reale)	Servizi esterni di medicina del lavoro
Open + Direct Insurance (170) (W)	£3,000	1(reale)	Line managers
Provident Insurance (430) (W)	£686 per dipendente, ma molto più alto se si prende in considerazione la gestione del tempo	5 (reale)	HR – Risorse Umane
Prudential UK (4,700) (W)	£6 milioni (costi diretti e indiretti)	50 (approx.)	HR – Risorse Umane
Wesleyan Assurance Society (850) (W)	£1 million	15 (approx.)	Servizi esterni di medicina del lavoro

Tabella 2: Chimici e Farmaceutici (Profilo 2007)

Azienda (numero dipendenti	Costo annuale stimato delle assenze di lungo termine	Numero dei dipendenti attualmente in assenza di lungo termine	I mezzi più efficaci per gestire le assenza di lungo termine
Barloworld Scientific (300) (S)	-	7 (reale)	HR– Risorse Umane
Boots Manufacturing (1,300) (W)	£2 milioni	50 (approx.)	Line manager
Constar International UK (180) (W)	£50,000	3 (reale)	Medico del lavoro/medico competente
GR Land Health Products (150) (W)	£70,000	3 (reale)	-
Huntingdon Life Sciences (1,200) (W)	£1.25 milioni	-	Line manager
Intervet UK (285) (W)	£40,000	1 (reale)	Servizi esterni di medicina del lavoro
Perrigo (720) (W)	£94,000 pagamento delle malattie

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L’introduzione di una politica e di un programma di ritorno al lavoro in una organizzazione deve essere basata su solidi principi economici.

Vi sono numerosi benefits associati allo sviluppo di programmi di ritorno al lavoro. È importante comprendere questi benefits se e quando deciderete di implementare un programma di ritorno al lavoro all’interno della vostra organizzazione.

I principali benefits per l’ azienda e per i lavoratori sono elencati qui di seguito:

Benefits per l’azienda:

Mantenimento della produttività
Assenteismo ridotto
Miglioramento del morale del personale
Diminuzione dei costi per sostituzioni / formazione
Mantenimento delle conoscenze ed abilità
Incremento dell’attaccamento al lavoro del personale
Riduzione dei pensionamenti anticipati
Riduzione dei rischi per la qualità

Benefits per il lavoratore assente:

Mantenimento della propria capacità lavorativa
Mantenimento della retribuzione
Mantenimento dell’autostima
Miglioramento della salute fisica e mental

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Scott, L & Curtis, J (2003)

Esperienze: Costruire le ragioni economiche per la gestione della disabilità, Asssociazione dei Professionisti delle Risorse Umane

http://www.hrpa.ca/

Questa guida è per coloro che sono responsabili dello sviluppo di programmi di gestione della disabilità (Disability Management – DM) e programmi di ritorno al lavoro e fornisce un set di passi che si possono seguire per costruire la procedura per una azienda. Benché l’articolo sia stato scritto secondo una prospettiva Canadese, il processo proposto può essere tenuto in considerazione per ogni giurisdizione.

Johnson, R. E. (2005)

Le ragioni economiche: programmi di salute e produttività; finanza strategica

Disponibile su: http://www.allbusiness.com/human-resources/367903-1.html

Questa è una dettagliata descrizione di un approccio pratico per il mantenimento del posto e per il ritorno al lavoro dal punto di vista di un professionista delle Risorse Umane coinvolto in programmi di salute sul posto di lavoro. Prima di implementare un programma integrato l’azienda aveva gestione distinta delle assenze, salute, disabilità e programmi compensazione dei lavoratori. L’articolo esamina come e perché un settore di attività dell’azienda abbia implementato un tale programma con un impatto finale di risparmio tradotto in un 20% di diminuzione dei costi di assistenza sanitaria.

Confederazione delle Industrie Britanniche / Ricerca AXA (2008)

Le malattie e le assenze di lungo termine fanno venire il mal di testa ai datori di lavoro – Ricerca CBI / AXA

http://www.cbi.org.uk/ndbs/press.nsf/0363c1f07c6ca12a8025671c00381cc7/90ab71d2f4d981da8025744200523b87?OpenDocument

Questa è la più recente ricerca sull’impatto delle percentuali di assenze nell’economia Britannica (2007). Essa conferma le conclusioni degli anni precedenti e sottolinea la necessità di migliorare le strategie per far tornare al lavoro le persone assenti di lungo termine

References

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure per le Ragioni Economiche, potete accedere al link Note bibliografiche sul lato destro dello schermo.