Far rientrare il dipendente al lavoro | ReIntegrate

Follow-Up

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:50 GMT

Many return to work processes run into difficulties or fail because of a lack of adequate and appropriate follow-up procedures when the individual returns to work. Some of the reasons for these problems include:

A Sense of Isolation on the Part of the Returnee: When the returnee goes back to work there is often a sense of fearfulness on the part of the returnee, the work colleagues and the supervisors they must deal with. This stems from a lack of knowledge about the nature of any impairment that the returnee might have and a lack of knowledge about the capabilities of the returnee. In addition, it is not possible to predict the future – very often neither the returnee nor management know how much work can be done by the returnee or the most appropriate working conditions suitable for the returnee. Often in these situations, a sense of politeness and a fear of raising the Return-to-Work issue can lead to a failure in communication between the returnee and the other stakeholders involved. Thus, the returnee can become further isolated as time passes.
Difficulties for Supervisors and Management in Deciding/Knowing the Appropriate Measures to Take: When problems arise in the Return-to-Work process, managers and supervisors may not have the knowledge base to understand the appropriate intervention. Those interventions which appear to be successful in the initial stages of Return-to-Work may not stand the test of time. If it becomes necessary to make changes to interventions, it is important that early warning signs of problems are dealt with by an individual with the expertise to resolve the problems.
Changes in the Health Status of the Returnees: Depending on the nature of the health impairment of the returnee, there may be changes in health status either for better or for worse, following his/her return to work. Both of which can lead to problems with the process. A change in health status may require changes in the range of measures which were taken to support the returnee in coming back to work. Equally, where there are improvements in health status, it is necessary to acknowledge this and to change the working conditions and work organization appropriately. Otherwise the returnee may become demotivated.
Attitude of Co-Workers: Co-workers who have not been adequately informed of the nature of the Return-to-Work process or of the nature of the impairments that the returnee suffers from, may hold inappropriate attitudes which will militate against successful return to work. Moreover, it is often the case that a person returning to work is unable to undertake as much work as before. This can lead to redistribution of the workload onto colleagues. This may also contribute to negative attitudes on their part.
Problems of On-the-Job Performance: Even the best managed return to work processes can run into problems with the amount of work the returnee is able to perform. While it may be recognized that they are able for less work than before, it may also be the case of that there is a variation in the amount of work which they are able to do. In addition, it may be the case that the demands and requirements of the job cannot be altered sufficiently to enable production to be maintained at a level which is required by the organization.
Too High Expectations Placed on the Returnee: A key factor in successful return to work is having a realistic view of what might be expected of the returnee. In some cases, the expectations on the returnee are too high. This will lead to a situation where communications may break down and the confidence of the returnee is seriously damaged, thereby threatening the success of the Return-to-Work process.
Too Low Expectations Placed on the Returnee: It can also be the case that the expectations placed on the returnee are too low. This can occur where there is a lack of knowledge about the capabilities of the person. From the returnees’ perspective, this can lead to feeling undervalued by the organization. They may also feel that it is a subtle way of easing them out of the workplace.
Inappropriate Work Accommodations or Assistive Technology: Though the design of work accommodations and assistive technologies is a relatively objective process and it can take time for the returnee to become familiar with these changes. In addition, it may be that the work accommodations and assistive technologies are less than optimal for the impairments that the returnee has. In situations like this it is important to reassess the needs of the individual.

The reasons for difficulties and failures of the Return-to-Work process are a combination of technical factors [e.g. problems with assistive technology or workplace accommodation], operational factors [e.g. actually performing the work in a productive way], management factors [lack of knowledge on the part of supervisors and managers] and social factors [e.g. negative attitudes by workmates or supervisors]. For a successful return to work process, it is therefore vital that progress continues to be monitored following an employee’s return to work.

The return to work coordinator has the responsibility of managing the follow-up procedures that are necessary. This involves contacting both the returnee and the supervisor or manager of the department where the returnee works on a regular and demand led basis. In addition, the Return-to-Work coordinator should have a plan and a schedule for engaging in follow-up activities.

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In general terms, the three most important elements of the follow-up process are:

Regular Monitoring: The Return-to-Work coordinator is responsible for developing a schedule of monitoring for individual returnees. This must be accepted by the returnee themselves, and by the main actors in the workplace with which they will interact. It should be sensitive to the health condition of the individual, the general needs and the needs of the employer.
The Availability of Support: Returning employees require support while re-adjusting back into the working environment. This support will help maintain his/her workability and will make the process of reintegration into the workplace smoother for all concerned.
Program Reviewing: The return to work programme should be reviewed frequently. Improvements will be made based upon feedback from workers, supervisors and service providers.

References

If you wish to read more about Follow-Up Procedures, you can access the Related Bibliography link on the right side of the screen.

Valutare la soglia

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:12 GMT

Vi sono molteplici e complessi fattori che intervengono quando una persona prova a rientrare al lavoro dopo una assenza di lungo termine. Tali fattori costituiscono una “soglia” fatta di:

Fattori personali: Comprende fattori tipo:
*natura della malattia: i lavoratori con malattie croniche sono più soggetti a diventare assenti di lungo termine (confrontati con le malattie acute)
*età: i lavoratori anziani sono più soggetti a superare la soglia delle assenze dovute a malattia
*livello di istruzione
*genere: le donne sono più soggette degli uomini a rimanere lontane dal lavoro come risultato di una assenza di lungo termine, e
*motivazione individuale.
Fattori del posto di lavoro: Comprende fattori tipo:
* presenza di politiche per il mantenimento del lavoro e la reintegrazione,
* presenza di servizi di sostegno, tipo Servizio Prevenzione e Protezione
* politiche e procedure di Disability management,
* natura del lavoro, es. caratteristiche fisiche o psicosociali,
* atteggiamenti della direzione, supervisori e colleghi,
* disponibilità di formazione e riqualificazione, e
* disponibilità di lavori alternativi.

Quanto sopra contribuisce ad incrementare la possibilità che un lavoratore ammalato o infortunato rimanga al lavoro. Viceversa, la mancanza di questi fattori nel posto di lavoro abbassa la soglia di assenza ed aumenta la soglia di ritorno al lavoro.

Fattori esterni – Non lavorativi e fattori di sistema: Comprende 2 differenti tipi di fattori:
fattori non lavorativi, tipo:
* condizioni personali e sociali del lavoratore,
* condizioni finanziarie del lavoratore,
* responsabilità assistenziali,
fattori di sistema, tipo:
* importanti servizi che comprendono:
o servizi riabilitativi,
o servizi di formazione e riqualificazione,
o servizi di Disability management,
o servizi di assistenza e sistema di benefits.

Un argomento chiave riguarda il livello di coordinamento tra questi servizi e la forza della relazione che tali meccanismi hanno con il posto di lavoro

Politiche pubbliche nell’area del mantenimento del lavoro e reintegrazione.

Le aree di politiche rilevanti comprendono

Assicurazioni sociali
Eguaglianza
Inclusione sociale
Formazione professionale
Livello di benefits ed accessibilità ai benefits del lavoratore ammalato o infortunato

Una questione chiave per le risposte a livello politico è fino a che punto ci si focalizza sul mantenimento del lavoro e la reintegrazione dei lavoratori ammalati o disabili. In molti casi le politiche pubbliche hanno obiettivi confusi e conflittuali quando, ad esempio, i benefits possono essere visti soltanto come misure sostitutive di un introito piuttosto che un mezzo per fornire risorse per la reintegrazione.

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Il diagramma che segue illustra come i differenti fattori agiscano come inibitori o facilitatori della decisione di un individuo di assentarsi dal lavoro (la soglia di assenza) o di ritornare al lavoro (la soglia di reintegrazione). I fattori sono illustrati in termini generali sul lato destro del diagramma ed i differenti esiti che si possono verificare sono illustrati in fondo al diagramma

Figura 1 : Il Modello Soglia

Uno dei primi passi verso lo sviluppo di un efficace piano di ritorno al lavoro è di valutare la soglia di ritorno al lavoro dell’individuo. Ciò dovrebbe essere avviato compilando un elenco di tutti i fattori significativi personali, di lavoro ed esterni (non lavorativi e di sistema) il tutto dovrebbe essere utilizzato per produrre una “Individuazione della soglia di ritorno al lavoro”, che dovrebbe comprendere un elenco di inibitori e facilitatori che influenzano la decisione dell’individuo di ritornare a lavorare.

Dovrebbe essere stilato un piano individuale di Interventi per il ritorno al lavoro per affrontare i fattori inibitori e tirar fuori i fattori facilitanti, in modo da favorire un tempestivo e sicuro ritorno al lavoro dell’individuo. Questo processo è illustrato qui di seguito.

Figura 2: Soglia di Ritorno al Lavoro

Bibliografica

Se desiderate approfondire l’argomento Valutazione dei Processi di soglia potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Oltre a questo, una più dettagliata descrizione della soglia di ritorno al lavoro è disponibile su Struttura della Soglia di Ritorno al lavoro.[EN] È stata compilata come parte dello sviluppo dei contenuti della formazione con lo scopo di fornire una guida pratica per esaminare le difficoltà che si trova ad affrontare un lavoratore assente.

Mantenimento della capacità lavorativa

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:06 GMT

In sostanza, l’approccio di gestione del processo di reintegrazione di un lavoratore assente dovrebbe essere simile alla gestione di ogni altro problema del personale all’interno dell’organizzazione. Dovrebbe comprendere azioni di politica, pianificazione, risorse e monitoraggio. Il rispetto di questa serie di azioni dovrebbe portare non solo ad ottenere il massimo risultato ma anche a dimostrare l’efficacia del programma di ritorno al lavoro.

Vi è una serie di passaggi nel processo di rientro del lavoratore assente da lungo periodo, che elenchiamo qui di seguito:

Mantenimento della capacità lavorativa
Valutazione della soglia di rientro al lavoro
Intervento precoce
Case Management
Interventi
Follow Up

Il primo di questi, mantenimento della capacità lavorativa, è descritto in questa sezione. Per ulteriori informazioni sugli altri step vi invitiamo a consultare le relative sezioni nella parte “Ambiente di lavoro”.

Cosa è il mantenimento della capacità lavorativa?

Il concetto di mantenimento della capacità lavorativa (o mantenimento della capacità di lavorare di un individuo) è stato originariamente sviluppato in Finlandia (vedi Ilmarinen e Louhevaara, 1999). È teso a garantire che i lavoratori abbiano buona salute e capacità lavorativa necessarie per svolgere un lavoro in un ambiente che promuove la salute.

Il concetto è stato sviluppato in risposta alla prova che i lavoratori che hanno bassi livelli di capacità lavorativa (o bassa capacità di lavorare) accumulavano assenze di lungo termine dal lavoro. In Finlandia si erano verificate alte percentuali di assenze di lungo termine tra gli anni 1980 e 1990 e il programma di mantenimento della capacità lavorativa venne sviluppato come risposta diretta a questa situazione.

Vi sono ampie prove a sostegno del fatto che la promozione della salute e del benessere dei lavoratori non solo riduce le assenze, ma contribuisce anche a migliorare i risultati di ritorno al lavoro. Il principale approccio a questo processo riguarda il mantenimento della capacità lavorativa.

Studi effettuati negli anni 1980 e 1990 dal gruppo di Ilmarinen presso l’Istituto Finlandese della Medicina del Lavoro hanno dimostrato non solo il potere del concetto di capacità lavorativa di prevedere assenze di lungo termine, ma anche il fatto che il deterioramento delle capacità lavorative può essere invertito con interventi adeguati.

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Quali sono gli elementi di un programma di mantenimento della capacità lavorativa?

Il mantenimento della capacità lavorativa è una strategia prioritaria nella prevenzione delle assenze ma è ugualmente importante quando un lavoratore si trova nel processo di ritorno al lavoro.

I programmi messi a punto per mantenere la capacità di un individuo di lavorare si focalizzano su quattro aree di intervento:

Ambiente di lavoro
Comunità di lavoro
Capacità funzionale e salute individuali,
Competenze professionali dell’individuo

I primi due interventi sono mirati al contesto lavorativo ed i secondi due sono mirati agli individui stessi.

Gli interventi a livello di ambiente lavorativo si concentrano sui tradizionali fattori di rischio che si possono trovare nel posto di lavoro e consistono nel miglioramento dell’ergonomia dei compiti lavorativi, della salute, della sicurezza e dell’igiene sul lavoro

Gli interventi diretti alla comunità di lavoro sono ampiamente interessati al miglioramento dell’ambiente psicosociale ed al miglioramento della qualità del management e dei supervisori in modo che costoro prendano atto delle mutate capacità lavorative del singolo individuo.

Gli interventi di mantenimento della capacità lavorativa miranti alla capacità funzionale ed alla salute dell’individuo sono interessati al miglioramento della salute e del benessere dell’individuo, principalmente attraverso interventi di promozione della salute, ed al miglioramento della capacità funzionale attraverso la valorizzazione delle capacità psicologiche e sociali.

Il secondo nucleo di interventi a livello individuale e di competenza professionale, è interessato al miglioramento delle abilità e conoscenze professionali dell’individuo, per renderlo in grado sia di far fronte alla nuova condizione di salute sia di far fronte alle esigenze di un lavoro nuovo o modificato.

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Benchè alcuni interventi di mantenimento della capacità lavorativa siano più facili da intraprendere di altri, è importante che ognuno dei quattro interventi sopra citati ottenga un efficace risultato. Gli interventi lavorano in tandem l’uno con l’altro e non sono elementi indipendenti.

Ricerche aziendali indicano che gli interventi più frequenti riguardano la promozione della salute, ma quando questi sono efficacemente combinati con gli altri tre tipi di intervento, i risultati in termini di miglioramento delle capacità lavorative sono più positivi.

Tuttavia, nel caso di rientro di un lavoratore assente da lungo termine, è necessario assicurarsi che vengano attuate le buone pratiche relative agli altri step menzionati all’inizio di questa sezione (intervento precoce, case management, etc.). Ciò richiede una attiva risposta da parte sia dell’azienda che degli attori esterni.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure per il mantenimento della capacità lavorativa potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo.

Intervento precoce

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Probabilmente la caratteristica più critica di un positivo ritorno al lavoro riguarda l’intervento precoce. Questo si riferisce alla tempistica delle interazioni con la persona assente e con ogni altro stakeholder significativo nel processo di ritorno al lavoro

La maggior parte delle persone intuisce che intervenendo precocemente si aumentano le possibilità di un positivo ritorno al lavoro. Ma che cosa significa esattamente? Quando il presto è presto? La definizione di intervento precoce cambia a seconda della natura della malattia o dell’infortunio del lavoratore assente? Altre domande riguardano la definizione di intervento, chi porta avanti questi interventi e chi sono gli obiettivi di questi interventi.

Un intervento precoce si riferisce ovviamente al tempo da quando un dipendente si assenta. Tuttavia, in alcuni casi può essere usato in relazione alla fase precedente il rientro. Quando viene fatto un buon monitoraggio della salute sul posto di lavoro e regolari valutazioni delle capacità lavorative, è possibile prevedere con una certa precisione quali sono i lavoratori che potrebbero rimanere assenti in futuro.

Nel caso di intervento precoce prima dell’assenza, il monitoraggio della salute del personale è un elemento chiave di prevenzione delle assenze dovute a malattia. Nello stesso modo le pratiche di buona salute e sicurezza possono essere considerate interventi precoci.

Un’abitudine particolarmente utile in questa fase è la valutazione delle capacità lavorative dei dipendenti. Questo è un approccio implementato in Finlandia con successo. I servizi di Medicina del Lavoro si fanno carico di queste valutazioni come routine e mettono in atto interventi destinati a migliorare la salute e la capacità lavorativa e prevenire il verificarsi di malattie o disabilità. Sono disponibili metodi affidabili e di facile utilizzo per valutare la capacità lavorativa o il bisogno di attività di mantenimento. I metodi utilizzati devono misurare i fattori di rischio conosciuti che sono predittivi di salute cagionevole e perdita di capacità lavorativa e che possono essere controllati attraverso attività di mantenimento della capacità lavorativa.

Per il resto di questo modulo ci concentreremo sugli interventi dopo l’assenza.

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In che cosa consiste un intervento precoce?

L’intervento precoce dovrebbe aver luogo nel contesto di una politica di ritorno al lavoro forte e adeguatamente comunicata. Sono importanti, negli interventi precoci, le seguenti attività:

Comunicazione con il lavoratore: Nella fase iniziale dell’assenza un intervento precoce implica comunicazione con il lavoratore assente. Lo scopo di questa comunicazione è di riconoscere l’assenza, rassicurare il lavoratore e comprendere le sue aspettative per quanto riguarda il ritorno al lavoro. Potrebbe servire a conoscere qualcosa in più riguardo la natura della malattia o infortunio che causano l’assenza. Le comunicazioni sono generalmente gestire dal coordinatore per il ritorno al lavoro. Potrebbe essere coinvolto il personale dell’area Risorse Umane.
Comunicazione con i professionisti coinvolti nel trattamento: A seconda della natura della malattia o infortunio che causano l’assenza, sarà necessario comunicare con il servizio di assistenza sanitaria ed altri professionisti che sono coinvolti nel trattamento e nella riabilitazione. Lo scopo di questa comunicazione è di stabilire la natura e la gravità della menomazione del lavoratore e cominciare a sviluppare un piano di ritorno al lavoro. La persona più adatta a gestire il processo di comunicazione è il coordinatore per il ritorno al lavoro, ma può essere coinvolto anche il medico competente.
Comunicazione all’interno dell’Organizzazione: Vi è anche la necessità di comunicazione all’interno dell’organizzazione. Lo scopo di questi indicatori è di tenere le persone informate sul possibile rientro del lavoratore assente e la natura del lavoro che può essere in grado di svolgere
Programma per il ritorno: Questo processo coinvolge il coordinamento di tutti i più importanti stakeholders (i servizi di trattamento e riabilitazione, l’area Gestione Risorse Umane ed il line management) nello sviluppo di un piano di ritorno al lavoro. Scopo di questo piano è di consentire un ritorno al lavoro sicuro. Comprenderà una serie di elementi – valutazione della capacità lavorativa della persona che rientra, programmi per il cambiamento dell’organizzazione del lavoro, disponibilità di tecnologia assistita e piano di monitoraggio della persona che rientra.

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Quando dovrebbe avvenire l’intervento precoce?

L’intervento precoce non va confuso con il rapido rientro al lavoro. L’intervento precoce si riferisce qui ai processi di comunicazione e di pianificazione che si verificano prima che il lavoratore assente rientri. Un rapido rientro al lavoro si riferisce al rendere il lavoratore assente in grado di riprendere il lavoro in maniera sicura, salutare e tempestiva.

La figura qui sotto illustra quando un intervento precoce ed un rapido ritorno al lavoro si verificano:

La comunicazione inizia durante la notifica del periodo di malattia. Questo varia da Paese a Paese in base alla normativa nazionale, usi e consuetudini, e dura normalmente tre giorni. Qualunque sia la durata di questo periodo di notifica è importante avviare la comunicazione con il lavoratore al più presto possibile. La comunicazione dovrebbe essere mantenuta per tutto il processo di guarigione e di ritorno al lavoro.

Vi è un’altra serie di attività che avviene durante il periodo di guarigione ed include la comunicazione con tutti gli stakeholders coinvolti e l’inizio del processo di pianificazione per il ritorno al lavoro.

Alla fine quando il lavoratore rientra è importante mantenere la comunicazione tra gli stakeholders interni all’azienda e implementare il programma di ritorno al lavoro in maniera flessibile.

È difficile dire con precisione quando queste attività dovrebbero aver luogo. È una regola generale dire che dovrebbero essere avviate al più presto possibile. È tuttavia richiesta una certa flessibilità a seconda delle circostanze della persona assente. Se, ad esempio, la persona assente non può comunicare nei primi stadi dell’assenza, è opportuno avviare i primi contatti con la sua famiglia. Se le circostanze del lavoratore migliorano si può avviare la comunicazione diretta con il lavoratore stesso.

La natura della malattia, inoltre, influenzerà la durata della fase di guarigione. È generalmente riconosciuto che le persone con malattia mentale hanno bisogno di più tempo per riprendere una sufficiente capacità lavorativa che li renda in grado di ritornare al lavoro. Parimenti la durata della fase di ritorno al lavoro dipenderà dalla natura della malattia, dal lavoratore che rientra e da altre circostanze.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure di intervento precoce potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Case Management

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Che cosa è un case manager?

Un case manager è un professionista della riabilitazione che è addestrato nelle strategie ed abilità necessarie per coordinare il processo di reintegrazione di un individuo ammalato o infortunato, per aiutarlo ad acquisire una vita più produttiva ed indipendente e per mediare tra i vari poteri forti del processo, tra cui i professionisti sanitari, i legali, l’azienda, i colleghi, la famiglia e il lavoratore stesso. Normalmente sono una risorsa esterna, assunta dall’organizzazione, l’assicuratore, lo studio legale o l’azienda che coordinano il processo di ritorno al lavoro del lavoratore assente per malattia o infortunio.

Quando viene coinvolto?

Il case manager viene coinvolto con il cliente in differenti stadi del processo di disabilità. Alcune persone possono aver recentemente acquisito una malattia o un infortunio. Altri possono avere una disabilità dello sviluppo che, come risultato di un cambiamento nelle loro condizioni, crea loro difficoltà. Pertanto il case manager aiuta il lavoratore in qualsiasi stadio si trovi del processo di disabilità e coordina interventi, risorse e supporti adeguati per farlo ritornare al lavoro nel modo più sicuro e tempestivo possibile.

Che cosa fa un case manager?

Un case manager coordina adeguati interventi e supporti ambientali ed attiva le risorse personali per migliorare i livelli di attività delle persone ammalate o infortunate o per migliorare il loro livello di partecipazione nella società, ad esempio attraverso il ritorno al lavoro.

Il lavoratore assente per malattia o infortunio avrà molto probabilmente una menomazione nelle funzioni (ad esempio la gamba non funziona adeguatamente, è depresso) e/o limitazioni nelle attività (ad esempio non può correre, non può affrontare la folla). Il case manager, tuttavia, si concentra non solo sui fattori personali ma anche sulle barriere e sulle difficoltà create dall’ambiente esterno. L’ambiente può essere una fonte di fattori inibenti che impediscono ad una persona di esprimere la piena potenzialità. Il case manager, pertanto, deve cercare le soluzioni a questi fattori e facilitare il lavoratore a superare queste difficoltà. Il case manager può sfruttare importanti risorse esterne che sono disponibili, tipo la tecnologia assistita e la formazione per aiutare nel processo di ritorno al lavoro.

Il case manager, una volta che ha preso in considerazione tutti i fattori personali ed ambientali che sono importanti ai fini del rientro al lavoro dell’individuo, deve sviluppare un piano di interventi. Un piano di interventi è un documento che fornisce consigli su soluzioni ed azioni per i bisogni identificati dell’individuo. Il piano dovrebbe essere costruito su ciò che la persona “può fare”.

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Quando viene creato un piano di interventi, il case manager deve assicurarsi che la persona sia collocata al centro del processo. Ciò può essere realizzato in questo modo:

Coinvolgere attivamente il lavoratore nel processo di ritorno al lavoro
Fornire al lavoratore assente informazioni accurate ed accessibili sui punti di forza e di debolezza
Assistere la persona nella soluzione dei problemi, nel prendere decisioni e nel pianificare la propria vita per quello che è in grado di fare
Adottare un approccio olistico [l’approccio olistico non guarda solo alla malattia o menomazione fisica della persona, ma guarda ai fattori che hanno conseguenze sulla persona nella sua globalità, ad esempio benessere emozionale ed atteggiamenti nella società (fattori esterni),] per identificare i bisogni dell’individuo
Assicurare che il piano di interventi fornisca soluzioni ai bisogni identificati, costruiti su quello che la persona “può fare”
Effettuare continui feedback all’individuo sui risultati delle valutazioni e degli interventi.

Il case manager ha anche bisogno di un approccio multidisciplinare il che significa che deve collegarsi con i differenti soggetti coinvolti nella acquisizione di un esito positivo per la persona ammalata o infortunata. Costoro potrebbero essere professionisti diversi, ad esempio fisioterapisti o medici di base, la famiglia del soggetto interessato o l’azienda.

Elemento finale essenziale è che il case manager adotti un approccio globale. Mentre è importante che interventi adeguati siano promossi per rispondere ai bisogni fisici/funzionali dell’individuo e per garantire che acquisisca il massimo recupero delle funzioni e sperimenti la minima limitazione dell’attività, il case manager deve considerare un certo numero di altri argomenti contestuali.

In particolare, il case manager deve valutare i seguenti contesti:

Altro personale: (ad esempio situazione finanziaria ed economica nella quale la persona si trova dopo l’infortunio, atteggiamento individuale)
Ambientale: (ad esempio disponibilità di trasporti accessibili, disponibilità di sovvenzioni per l’azienda)
Sociale: (ad esempio rete di sostegno fornita dalla famiglia e dagli amici)
Professionale: (ad esempio, requisiti della mansione, cultura organizzativa)

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Il case manager deve superare una serie di vincoli contestuali per ottenere un positivo ritorno al lavoro della persona assente per malattia o infortunio. Alcune vincoli sono descritti qui di seguito.

Il committente: Molte organizzazioni, compagnie ed agenzie possono acquistare i servizi del case manager. Assicurazioni ed avvocati possono decidere, per una serie di ragioni, di avvalersi dei servizi di case management. Anche le assicurazioni nazionali iniziano ad adottare un approccio di case management. Singole aziende e servizi per l’impiego sono altresì potenziali acquirenti. Ognuno di loro può avere differenti motivi per avvalersi di un case manager. In alcuni casi può essere visto come un modo per ridurre le richieste di risarcimento, in altri caso il case manager è un servizio fornito ai clienti dall’assicurazione, in altri casi ancora può essere un modo per prevenire l’esclusione sociale e promuovere il ritorno al lavoro. Quali che siano i bisogni ed i valori del committente, il case manager è in una posizione che richiede di mantenere in equilibrio i bisogni dell’individuo e del committente.
Il processo di disabilità: Nel momento in cui il case manager è coinvolto con un cliente dovrà porre delle restrizioni sul tipo di attività che possono essere incluse in un piano di case management. Ad esempio, ci si rivolge al case manager subito dopo un infortunio o una malattia con lo scopo di minimizzare le limitazioni all’attività di un individuo e farlo ritornare al lavoro. Dall’altro lato il case manager può essere mobilitato per qualcuno che ha una menomazione di vecchia data che, in seguito al cambiamento di circostanze, impatta sulla sua partecipazione.
La situazione delle rivendicazioni: Il coinvolgimento di un individuo in una causa è una restrizione critica nel piano di case management. Se non ci sono rivendicazioni o se il case manager lavora in una situazione dove c’è una assicurazione omnicomprensiva, l’obiettivo principale del case manager è univoco e facilmente definito, ad esempio far rientrare la persona al lavoro in un modo sicuro e tempestivo. È solo quando le richieste di compensazione sono in corso che il case manager ha il sovraccarico di equilibrare la persona ammalata/infortunata ed altri interessi nel processo di case management. Se la richiesta e la responsabilità sono evidenti il compito è meno complesso. Tuttavia, se una richiesta è contestata, il ruolo del case manager può essere notevolmente limitato
Valore dei sistemi ed approccio: Il quadro legale e regolatorio di un dato Paese può impattare in maniera significativa sulla flessibilità con cui un case manager può operare. Per certi versi, Irlanda e Regno Unito sono unici nell’adottare un sistema di attivazione delle vie legali per definire adeguati indennizzi per malattie o infortuni sul posto di lavoro. In altre giurisdizioni, un approccio omnicomprensivo è stato operativo per molti anni, ad esempio all’interno del sistema Olandese, dove la responsabilità di risarcire un lavoratore è principalmente a carico all’azienda.
Livello di conoscenza del cliente: Una delle maggiori costrizioni per un case manager di sviluppare efficaci piani di intervento è sapere fino a che punto il committente conosce ed è consapevole del potenziale impatto di tali piani e in quale misura è in grado di giudicare tra prodotti e servizi alternativi. In Europa si può affermare che il case management è ad uno stadio relativamente giovane di evoluzione e che sono necessari notevoli sforzi per incrementare la consapevolezza tra le aziende dei potenziali benefici del case management
Livello di frammentazione/disponibilità tra la rete dei fornitori di servizi: Un esperto e competente case manager avrà identificato una serie di bisogni e difficoltà che l’individuo deve affrontare per acquisire una vita più produttiva ed indipendente. Nelle giurisdizioni dove il case management è una professione emergente e dove i servizi di riabilitazione sono stati tradizionalmente centralizzati anziché decentrati su base locale, può essere difficile identificare fornitori di servizi esperti, adeguati e di alta qualità.

Interventi

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Uno dei compiti più stimolanti per la persona responsabile del coordinamento del processo di ritorno al lavoro è selezionare gli interventi più appropriati per il lavoratore assente da lungo periodo.

Il lavoro modificato è visto da molti come un caposaldo del processo di riabilitazione professionale. Il successo dei programmi di ritorno al lavoro può dipendere dalla disponibilità dell’azienda di fornire compiti adatti ai lavoratori ammalati o infortunati che sono temporaneamente o permanentemente incapaci di svolgere il lavoro pre-malattia/infortunio.

La maggior parte delle aziende trova difficoltà nel trovare mansioni adatte a tali lavoratori. Tale difficoltà può essere gestita nella fase preparatoria prima dell’avvio di iniziative di ritorno al lavoro per assicurarsi che tutti gli stakeholders più significativi, tipo i rappresentanti dei lavoratori, la direzione, i supervisori, i sindacati etc. concordino sulle iniziative di ritorno al lavoro proposte.

Una rassegna sistematica della letteratura scientifica sul lavoro modificato pubblicata dal 1975 ha trovato che i lavoratori infortunati cui è stato offerto un lavoro modificato, ritornano al lavoro due volte prima di coloro cui tale possibilità non è stata offerta. Analogamente i programmi di lavoro modificato dimezzano il numero di giornate lavorative perse. Le prove disponibili indicano che il programmi di lavoro modificato sono economicamente convenienti.

Ci sono, tuttavia, molti interventi che possono essere effettuati quando una persona ammalata o infortunata cerca di ritornare a lavorare. Alcuni di questi possono essere avviati o realizzati dall’azienda (ad esempio fornendo assistenza tecnica) mentre altri hanno bisogno di essere messi in atto da professionisti sanitari (ad esempio il medico che prescriverà i trattamenti medici).

Gli interventi sono, in genere, caratterizzati da:

Trattamento
Gestione della condizione
Costruzione delle capacità
Supporto e sistemazione ambientali

Tutti questi sono descritti in maniera più dettagliata qui di seguito

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Trattamento

Trattamenti medici: I cicli di trattamento prescritti dai consulenti medici dell’azienda
Cure mediche primarie: Le cure mediche primarie si riferiscono alle cure mediche ricevute nella comunità, normalmente da parte del medico di base o dall’infermiere del distretto sanitario. Le cure mediche primarie coprono una ampia gamma di servizi sanitari, che comprendono l’educazione alla salute, la prevenzione e lo screening sulla salute.
Servizi di salute mentale: I servizi di salute mentale sono quei servizi rivolti a persone con difficoltà mentali (tipo depressione o ansia) o quei servizi rivolti a migliorare la salute mentale della popolazione in generale. Questi servizi includono i servizi psichiatrici, la promozione della salute mentale, etc.
Terapia del comportamento cognitivo (TCC): La TCC usa una varietà di tecniche dirette a tre aree: cognizione, comportamento e fisiologia, per fornire aiuto nelle difficoltà emozionali. I terapisti del comportamento cognitivo usano la TCC per mettere in grado il cliente di generare soluzioni cognitive e comportamentali agli aspetti problematici della sua vita.
Servizi sanitari collegati: I professionisti dei Servizi Sanitari collegati potrebbero descrivere come operatori della salute non-medica coloro che sono coinvolti nella prevenzione, trattamento o gestione della malattia e nella salvaguardia del benessere fisico e mentale. Questi dovrebbero includere: chiropratici, podologi, naturopati, dietologi, dentisti, etc.

Questi interventi sono gli unici nei quali una azienda non può essere direttamente coinvolta

Gestione della condizione [La gestione della condizione riguarda il rendere il lavoratore in grado di capire e gestire la propria condizione di salute con una particolare attenzione alla capacità lavorativa]
- Auto-monitoraggio
- Mediazione
- Orientamento
- Esercizio fisico
- Dieta e stile di vita
- Gruppi di auto-aiuto
- Rilassamento
- Terapia del comportamento cognitivo

Un’azienda può facilitare alcuni dei summenzionati interventi. Ad esempio fornendo servizi igienici (docce, etc.) a quei lavoratori che vogliono usare la bicicletta per recarsi al lavoro, offrendo scelte di menu salutistici nella mensa oppure mettendo a disposizione aree nelle quali i lavoratori possano rilassarsi durante le loro pause.

I prossimi due tipi di interventi sono quelli in cui l’azienda può realmente diventare coinvolta, ad esempio promuovendo corsi di gestione dello stress, riqualificando i dipendenti, adeguando le condizioni di lavoro, ad esempio abbassando i livelli di rumorosità fornendo schermature intorno alla scrivania, o aumentando il controllo del lavoratore su questo o quel lavoro, ad esempio concedendo il tempo flessibile.

Costruzione delle capacità
- Gestione dello stress
- Capacità di superare le difficoltà
- Soluzione dei problemi
- Condizionamento da lavoro [riguarda il recupero della funzionalità lavoro-correlata; è indirizzata a temi tipo flessibilità, forza, resistenza, coordinazione, etc. ]
- Riqualificazione
- Riabilitazione

Supporto e sistemazione ambientali
- Fattori lavorativi
  - Riduzione delle caratteristiche fisiche o psico-sociali (ad esempio, meno pesi da sollevare o meno riunioni)
  - Adeguamento delle condizioni di lavoro (ad esempio, livelli di rumorosità)
  - Adeguamento dell’organizzazione del lavoro (ad esempio cambiando la sequenza dei compiti)
  - Fornire supporti tecnici (ad esempio, tastiere progettate per essere usate da soli)
  - Fornire lavori transitori
  - Ricollocamento in altra posizione aziendale
  - Aumento del controllo del lavoratore sul proprio lavoro (ad esempio, intervallo)
  - Supporto mirato attraverso addestramento, tutoraggio sul lavoro, programmi di assistenza dei lavoratori, colleghi o supervisori della persona.
  - Cambiamento di atteggiamenti ed etica sul posto di lavoro (ad esempio incremento della conoscenza sulla disabilità)
- Fattori non lavorativi
  - Consigli e supporti della famiglia
  - Investire sugli amici ed altri supporti sociali
  - Uso delle strutture della comunità (ad esempio palestre)

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La più importante ed utile “borsa degli attrezzi” per fornire assistenza nella gestione del ritorno al lavoro, scoperta durante le ricerche condotte come parte del Progetto Reintegrate, è stato il “Pacchetto Torna Indietro”. Questo fornisce alla persona responsabile per il ritorno al lavoro una serie di linee guida che comprendono:

Una guida e checklist per il lavoratore: Questa guida e checklist è progettata per aiutare l’azienda a rispondere quando un lavoratore sviluppa una disabilità da lavoro. È il primo elemento di una coppia, essendo il secondo per il lavoratore. Questi sono parti di un pacchetto che contiene ulteriori linee guida per i fornitori dei servizi per la disabilità. La serie completa è progettata per aiutare chiunque ad identificare soluzioni e strategie soddisfacenti.
Una checklist di valutazione per i fornitori di servizi: Questa guida è per i fornitori di servizi che svolgono valutazioni per il collocamento di un individuo che trova difficoltà al lavoro per uno dei seguenti motivi:
Disabilità, malattia o infortunio, Disabilità già esistente o condizioni di salute mutate, Ambiente e condizioni di lavoro che sono cambiate, Esigenza di Valutazione delle apparecchiature o dei bisogni ambientali
Guida al Case Management per i fornitori di servizi: Questa guida è scritta per i fornitori di servizi e riguarda il case management che è cruciale per il successo di un servizio di mantenimento del posto di lavoro. Un efficace case management è anche cruciale per il successo di un programma di ritorno al lavoro dell’azienda e pertanto questa guida fornisce informazioni anche alle aziende.
Una guida per scrivere un report: Questa guida offre un modello su come scrivere un report per i fornitori di servizi impegnati nell’attività di mantenimento del posto di lavoro. Precisa i tipi di informazioni che possono essere raccolti nel corso del tempo e suggerisce come questi possono essere presentati in modo che tutto l’incartamento illustri la storia in maniera chiara. Chiarisce anche come si possono usare i report. È parimenti importante per un sistema di ritorno al lavoro dell’azienda.
Guide specifiche sulla disabilità (difficoltà stress-correlate, trauma cranico, disabilità muscolo-scheletrica, lavoratori parzialmente o totalmente non vedenti): Queste guide sono state scritte per i fornitori di servizi (ma sono anche adatte alle aziende) che lavorano con lavoratori che incontrano difficoltà sul lavoro a causa di un particolare tipo di disabilità sopradescritto. Indica chi può beneficiare del servizio ed il background professionale necessario per fornire il servizio. Descrive altresì le procedure per la valutazione, l’intervento e lo sviluppo del piano di ritorno al lavoro, ed elenca le risorse più adeguate.