ReIntegrate

Quanto conosci sul ritorno al lavoro?

Tilia Boussios — Mon, 08 Feb 2010 15:40:00 GMT

Puoi rispondere con sicurezza ad ognuna di questa domande?

I principi del Ritorno al lavoro

I principi sui quali un efficace programma di ritorno al lavoro deve basarsi non sono molto diversi da quelli richiesti per la buona riuscita di ogni nuova politica di salute nell’ambiente di lavoro. Qui di seguito vi sono alcuni principi considerati importanti dalla maggior parte delle organizzazioni che applicano le buone prassi

Intervento precoce
Coinvolgimento del lavoratore
Impegno della Direzione e del Consiglio di amministrazione
Piattaforma di politiche integrate come approccio di base (es. SPP (Servizio Prevenzione e Protezione), WHP (programmi sul benessere), HR (Risorse Umane), Non discriminazione)
Chiari obblighi e responsabilità
Risposte flessibili ed adeguate alle esigenze del cliente
Risorse adeguate

Sulla base di quanto sopra descritto quale grado attribuiresti al tuo livello di conoscenza su una scala da 1 a 10? 1 significa “Ciò è nuovo per me” 10 significa “Questa descrizione di buone prassi mi è molto familiare”

Le ragioni economiche

L’introduzione di una politica e di un programma di ritorno al lavoro in una organizzazione deve essere basata su solidi principi economici. Alcuni dei principali benefits per l’ azienda e per i lavoratori sono elencati qui di seguito:

Benefits per l’azienda:

Mantenimento della produttività e della qualità
Assenteismo ridotto
Miglioramento del morale e della fedeltà del personale
Diminuzione dei costi per sostituzioni / formazione
Riduzione dei pensionamenti anticipati

Benefits per il lavoratore assente:

Mantenimento della propria capacità lavorativa
Mantenimento della retribuzione
Protezione dell’autostima
Miglioramento della salute fisica e mentale

Queste domande valutano il tuo livello di conoscenza relativamente al Ritorno al lavoro in modo che tu possa procedere autonomamente attraverso i materiali dell’apprendimento a distanza sul sito web. In totale, sul sito web, vi sono 23 domande che valutano i tuoi bisogni formativi in relazione alle prassi di Ritorno al lavoro. La risposta a queste domande ti consente di avere un quadro completo delle aree in cui hai bisogno di approfondimento.

Se desideri completare l’intero questionario sull’analisi dei bisogni formativi, devi registrarti sul sito (o entrare se sei già registrato) accedere all’ area di apprendimento a distanza e completare il questionario di analisi dei bisogni formativi.

Che cosa troverete

Tilia Boussios — Tue, 05 Jan 2010 10:24:22 GMT

Le assenze di lungo termine dal lavoro per malattia stanno aumentando in tutta Europa. Questo progetto è destinato ad identificare metodi ed approcci efficaci che possano essere utilizzati dai professionisti per migliorare il loro record di Ritorno al Lavoro. Reintegrate mira a sostenere il rientro sicuro e tempestivo al lavoro delle persone che si sono ammalate o hanno subito un infortunio. Reintegrate aiuta i datori di lavoro a sviluppare buone prassi in quelle organizzazioni nelle quali l’assenteismo è diventato un problema.

Alle persone che utilizzano questo sito vengono fornite adeguate linee guida e le risorse necessarie per ridurre l’assenteismo e migliorare l’approccio globale delle organizzazioni verso il Ritorno al Lavoro.

Il sito comprende un certo numero di caratteristiche che sono vitali per il miglioramento delle performance di Ritorno al Lavoro della vostra organizzazione. Una volta registrati potete usufruire di tutte le risorse che il sito offre.

Il sito fornisce links alle fonti di informazioni generali e specifiche sul Ritorno al Lavoro. Qui troverete links a siti web utili; una bibliografia che contiene una grande quantità di documenti utili, tutti riguardanti le pratiche di Ritorno al Lavoro; informazioni ed esempi di progetti sviluppati sulle tematiche dell’Assenteismo e del Ritorno al Lavoro; documenti di politiche chiave e la biblioteca di Reintegrate. Una delle principali risorse fornite dal sito di Reintegrate è l’ambiente di apprendimento a distanza, che incorpora alcune inestimabili funzioni. Vi sono tre temi principali nell’ambiente dell’apprendimento a distanza:

1. Un corso di apprendimento a distanza che contiene 21 Moduli, organizzati in cinque Principali Aree

Quattro di queste aree riguardano la costruzione di un sistema di Ritorno al Lavoro nella vostra organizzazione. La seguente sezione riguarda ciò che dovete fare quando un dipendente rimane assente in modo che possa ritornare al lavoro in modo sicuro, efficiente e salutare. Infine, la sezione Contesto Nazionale vi fornisce utili informazioni specifiche per il vostro Paese, che indicano come operano i sistemi di Ritorno al Lavoro ed i benefici derivanti dall’incorporare questi sistemi nel posto di lavoro.

Il corso non deve necessariamente essere completato in una sola volta, le persone possono tornare ai moduli del corso quando lo ritengono opportuno. Le aree che avete affrontato in precedenza saranno segnate per quando vi ritornerete sopra.

2. Il questionario di Analisi dei Bisogni di Formazione Individuale

Questo è una ricerca basata sull’auto-valutazione che è progettata per consentirvi di esplorare le vostre conoscenze ed abilità nell’area del Ritorno al Lavoro. Il questionario è diretto a professionisti del lavoro o managers che desiderano introdurre strategie più proattive ed efficaci nella organizzazione. Al soggetto vengono poste venti domande ognuna delle quali è relativa al Ritorno al Lavoro. Al soggetto viene chiesto di valutare il suo livello di conoscenza per ciascuna delle domande. Quando avete completato il questionario, otterrete un profilo personale. Questo profilo vi indica le aree nelle quali la vostra conoscenza è relativamente forte o debole. Specifica inoltre le aree del materiale dell’apprendimento a distanza che vi possono aiutare ad indirizzare i vostri punti di debolezza.

3. Il questionario sulla pratica organizzativa

Il questionario organizzativo vi chiede di valutare la vostra organizzazione in relazione alla qualità degli attuali sistemi e pratica di Ritorno al Lavoro. In questo questionario sono incorporate domande dettagliate in dodici aree chiave riguardanti i temi di Ritorno al Lavoro. al completamento del questionario, otterrete un profilo organizzativo. Questo profilo vi indica le aree nella quali la politica o la pratica può essere migliorata. Specifica, inoltre, le fonti di informazione per migliorare politica e pratica di Ritorno al Lavoro. Inoltre potete salvare le vostre risposte alle domande ed usarle come guida per il vostro programma personale di apprendimento a distanza.

4. Il Calcolatore di Costi-Benefici

Questo utile strumento vi consente di valutare i costi dell’assenteismo nella vostra organizzazione. Tali particolari costi sono in aumento e gli approcci di prevenzione possono essere introdotti sono in seguito ad un’indagine sulle cifre e costi dell’assenza nella vostra organizzazione. Questo strumento individuerà che cosa sono i costi e, una volta che il problema è stato identificato, vi potete avvalere di tutte le risorse del sito web che vi possono aiutare a trattare efficacemente l’assenteismo e ad identificare nuovi approcci al problema del Ritorno al Lavoro.

5. I test – Testate la Vostra conoscenza del Ritorno al Lavoro

Questa sezione dell’apprendimento a distanza vi consente anche di testare la vostra conoscenza della politica e pratica del Ritorno al Lavoro dopo aver completato il materiale dell’apprendimento a distanza.

6. Profili Aziendali

Vi potere registrare nel sito di Re-integrate come un user aziendale, ad esempio potete concedere l’accesso e tracciare i progressi dei gruppi di personale della vostra organizzazione, in quanto essi progrediscono attraverso il materiale dell’apprendimento a distanza.

I profili aziendali sono disponibili per il questionario di analisi dei bisogni formativi, per il questionario di pratica organizzativa ed in relazione ai test per la conoscenza individuale del RAL.

Calcolatore di Costi

Tilia Boussios — Tue, 05 Jan 2010 10:24:17 GMT

Benvenuti nel Calcolatore di Costi dell’Assenteismo
Il Calcolatore vi consente di fare una valutazione dei costi di assenteismo correlato alla malattia nella vostra organizzazione. Vi verranno poste 23 domande sulla vostra organizzazione e, sulla base delle vostre risposte, riceverete informazioni su:

I costi totali per anno per la vostra organizzazione
I costi totali per lavoratore
I costi totali per lavoratore assente
La percentuale di fatturato spesa per l’assenteismo

La domande che vi verranno poste riguardano:

Informazioni sul background
La vostra percentuale di assenteismo
Sostituzione del personale
Costi del lavoro straordinario
Costi per pagamento delle malattie
Costi assicurativi
Costi opportunità
Costi medici

Potreste non avere sottomano le risposte a tutte queste domande, ma, come minimo, dovreste rispondere alle domande su Informazioni sul background e la vostra percentuale di Assenteismo perché il Calcolatore funzioni. Più risposte darete e quanto più accurate saranno, tanto migliore sarà la stima dei veri costi dell’assenteismo.

Vi preghiamo di notare: vi verrà chiesto di fornire percentuali come risposte ad alcune domande. Per queste domande È necessario inserire la percentuale piuttosto che una proporzione. Ad esempio, se desiderate inserire venti per cento come vostra risposta, dovreste inserire “20” e non “0.2”.

Calcolatore di costi

Informazioni sul background
La vostra percentuale di assenteismo
Sostituzione del personale
Ulteriori costi del lavoro straordinario
Costi per pagamento delle malattie
Costi legali
Costi assicurativi
Costi opportunità
Contributi sanitari (pratica maggiormente diffusa nei Paesi nord europei)

Descrizione della Mission

Tilia Boussios — Tue, 05 Jan 2010 10:12:20 GMT

Reintegrate si occupa dei metodi ed approcci di Ritorno al Lavoro più efficaci ed etici che possono essere utilizzati dai professionisti per promuovere la salute sul luogo di lavoro e ridurre l’assenteismo.
Lo scopo del progetto è di far tornare al lavoro persone assenti per malattia o infortunio fornendo supporti ai datori di lavoro in modo da renderli in grado di sviluppare buone prassi per un tempestivo ed adeguato Ritorno al Lavoro.

Il sito di Reintegrate fornisce supporto attraverso un ambiente integrato di apprendimento a distanza che comprende linee guida, reports e letteratura relativi alle strutture del Ritorno al Lavoro. E’, inoltre, disponibile un corso di apprendimento a distanza dove i professionisti possono apprendere meglio come implementare un sistema di Ritorno al Lavoro nell’organizzazione e ridurre le cifre dell’assenteismo. Sono disponibili altri strumenti per valutare la propria (e quella dell’organizzazione) conoscenza sui problemi e sulle pratiche di ritorno al lavoro.

Questi utili strumenti costituiscono, assieme, un ambiente di apprendimento a distanza che cerca di promuovere la salute sul posto di lavoro e di ridurre, nel contempo, l’assenteismo ed i costi per l’azienda.

Per quanto riguarda Reintegrate

Tilia Boussios — Thu, 19 Nov 2009 11:52:56 GMT

Contesto

Una tendenza emergente nel mercato del lavoro con serie ripercussioni per il sistema di protezione sociale è il maggior cambiamento demografico della forza lavoro verso una popolazione di lavoratori anziani. Una conseguenza di una forza lavoro che invecchia è l’incremento della probabilità di malattia o infortunio e la conseguente assenza nonché, in molti casi, la perdita del lavoro da parte del lavoratore. Approcci più reattivi da parte dei datori di lavoro e dei rappresentanti dei lavoratori potrebbero impattare significativamente sulla capacità lavorativa e sull’occupazione di lavoratori ammalati o infortunati.
Questo progetto comincia a trasferire conoscenze, capacità e risorse, che si sono sviluppate in un’ampia gamma di iniziative nazionali ed europee miranti a mantenere e reintegrare nel lavoro i lavoratori vulnerabili e promuovere vite lavorative più sane.

Scopi

Sviluppare un insieme di strumenti che migliorino la pratica dell’azienda nel ritorno al lavoro (strumenti di valutazione, corsi di formazione faccia a faccia ed un ambiente di apprendimento a distanza)
Trasferire ricerca e conoscenza basate sulle politiche che migliorino la pratica delle aziende nel ritorno al lavoro (aumentando la consapevolezza, fornendo formazione e supporto basato sugli strumenti)
Trasferire le conoscenze e le capacità sviluppate nel progetto oltre i confini nazionali
Implementare gli strumenti della formazione e della valutazione in prove sul campo – i risultati saranno usati per aggiornare i dati principali del progetto
Stabilire piani ed attività a lungo termine per supportare la sostenibilità degli esiti del progetto.

Target Groups

Principali Target Groups:

Persone responsabili delle decisioni su mantenimento del lavoro ed assunzioni. Si possono includere: personale delle Risorse Umane, titolari, personale che si occupa di salute e benessere ed altri.

Altri Target Groups:

Sindacalisti e rappresentanti dei lavoratori
Aziende ed organizzazioni sindacali
Erogatori di servizi

Beneficiari

Beneficiari diretti:

Lavoratori che si sono ammalati o sono diventati disabili e le cui possibilità di un lavoro continuativo possono essere positivamente influenzate dalle misure proposte

Beneficiari indiretti, che comprendono:

Erogatori di servizi – aumentata consapevolezza dei tipi di azione che le aziende devono intraprendere e con le quali possono integrare la loro offerta di servizi.
Professionisti della Salute e Sicurezza – trarranno benefici dalle conoscenze e dagli strumenti che devono essere sviluppati all’interno del progetto.
Coloro che prendono le decisioni politiche – aumentata consapevolezza dei modi migliori per sostenere assunzioni e mantenimento del lavoro.

Per maggiori informazioni, contattare:

CRISTINA RIBUL MORO
Centro Polifunzionale Don Calabria
Via San Marco, 121
37138 - VERONA
Tel.: (+ 39) - 045- 818- 4951
e-mail: cristina.ribul@centrodoncalabria.it

Relazione finale

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:54:07 GMT

Nel modulo precedente è stato sottolineato il bisogno di un sistema di monitoraggio in relazione al processo di ritorno al lavoro. Questo processo di monitoraggio dovrebbe portare ad avere report regolari ed esaustivi sull’efficacia operativa del programma di ritorno al lavoro.

Lo scopo di questo report è di supportare lo sviluppo del sistema di ritorno al lavoro. Viene utilizzato per valutare la sua efficacia, i successi, i problemi che si sono incontrati e le soluzioni che sono state sviluppate per superare questi problemi.

È stato dichiarato in altri moduli che è importante l’assunzione di responsabilità per il processo di ritorno al lavoro. Ciò significa che ci dovrebbero essere una relazione di report ad esempio con il senior management, il top management, la direzione Risorse Umane ed i servizi di medicina del lavoro. I report prodotti, pertanto, devono avere gruppi di riferimento multipli.

I contenuti del report

Ogni organizzazione ha bisogno di sviluppare la propria struttura di report sul sistema di ritorno al lavoro. Tuttavia, la lista che segue indica un potenziale contenuto del report. Se i report ed il sistema di ritorno al lavoro contengono tutte le informazioni di seguito descritte, verrà sicuramente prodotto un report di alta qualità ed aumenteranno le prospettive di migliorare il sistema di ritorno al lavoro.

Una analisi delle cause di assenza – ciò dovrebbe includere l’attenzione a tutte le cause di assenza, che siano o meno legate alla salute. L’informazione sull’assenza per problemi di salute dovrebbe essere suddivisa in categorie, tipo salute fisica, salute mentale. Sono possibili altre suddivisioni, ma la loro utilità dipende dal numero di persone assenti nell’organizzazione. Le piccole organizzazioni troveranno difficoltà ad ottenere utili informazioni suddivise dal momento che probabilmente il numero di persone coinvolte è limitato.
Una sintesi di eventi ed attività associati al processo di ritorno al lavoro – questa sezione del report è interessata a comprendere se vi è una sequenza di eventi che hanno avuto luogo in relazione ai processi di ritorno al lavoro. Dovrebbe descrivere le procedure che sono state seguite, i problemi che si sono presentati, le soluzioni individuate e la natura degli interventi effettuati.
La soddisfazione globale del sistema - la sezione del report mostra che cosa i maggiori stakeholders pensano del processo di ritorno al lavoro. Ciò comprende le informazioni ottenute dalla persona che è rientrata e dai supervisori, dalla direzione ed eventualmente dai compagni di lavoro. Dovrebbero essere, inoltre, riportate le opinioni dei professionisti coinvolti nel processo di ritorno al lavoro.
L’efficacia in termini di riduzione del’incidenza e della durata dell’assenza – questa sezione dovrebbe riportare ed analizzare i cambiamenti negli incidenti e nella durata dell’assenza nel corso del tempo. Ciò consente di effettuare una valutazione dell’efficacia. Ogni importante cambiamento del sistema dovrebbe essere evidenziato in modo che possano essere correttamente interpretati i mutamenti nelle percentuali di assenteismo.
Benchè possa essere difficile ottenere informazioni in quest’area, bisognerebbe riportare una analisi dei costi-benefici. Ciò dovrebbe comprendere l’impatto su:
- Qualità e performance dell’azienda
- Costi per assicurazione malattie e pensione
- Produttività
- Assenteismo
- Costi di sostituzione e lavoro straordinario
- Relazioni del dipendente
- Morale, motivazione ed impegno del personale
- Soddisfazione del cliente
Le difficoltà incontrate e le soluzioni generate – le informazioni sui problemi e soluzioni sono fondamentali per gestire la qualità del processo di ritorno al lavoro. Queste informazioni sono, probabilmente, qualitative e forse insolite, ma forniscono una idea chiara sul funzionamento del sistema di ritorno al lavoro

I tipi di struttura del report che dovrebbero incorporare informazioni sulla performance del sistema di ritorno al lavoro comprendono:

Una sezione nel report annuale delle aziende
Un più approfondito briefing, una volta all’anno, per i membri del consiglio di amministrazione
Una regolare comunicazione trimestrale dell’area R.U. sul funzionamento del sistema
Un report tecnico mensile sugli indicatori chiave scelti per monitorare il sistema.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure di Reporting potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Monitoraggio

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:54:01 GMT

Un efficace programma di ritorno al lavoro deve utilizzare un efficiente sistema di monitoraggio. Le informazioni sulle assenze, le strategie e la redditività di una positiva reintegrazione dovrebbero essere monitorate con cura per fornire informazioni che possono essere utilizzate per migliorare l’efficienza e l’efficacia delle politiche e del sistema di ritorno al lavoro.

Lo scopo principale del monitoraggio è fornire informazioni su come funziona il sistema di ritorno al lavoro. Inoltre, il sistema di informazioni sulle assenze dovrebbe raccogliere informazioni relative ai risultati del ritorno al lavoro nei casi individuali.

Il Sistema di Informazioni sulle Assenze dovrebbe essere il principale meccanismo per monitorare il funzionamento del processo di ritorno al lavoro in una organizzazione. Questo dovrebbe registrare i seguenti tipi di informazione:

Livelli e tipi di assenteismo, cioè assenteismo di breve e di lungo termine, numero di periodi di assenza, cause dell’assenza (ad esempio, per malattia, infortuni, motivi sociali).
Tipi di intervento realizzati in risposta all’assenza – qui tutti gli interventi dovrebbero essere registrati. Ad esempio, la tempistica e i contenuti delle comunicazioni con la persona assente ed i relativi stakeholders, la natura di ogni adattamento del posto di lavoro o tecnologia assistita utilizzata, formazione e riqualificazione fornite, dislocazione del lavoro usata, benefits ed incentivi ed ogni altri intervento significativo.
Risultati degli interventi – Il successo o l’insuccesso degli interventi dovrebbero essere registrati.
I costi e benefici degli interventi - dovrebbero essere registrati tutti i costi associati all’assenza e al processo di ritorno al lavoro. Questo include la perdita di produttività dovuta all’assenza ed il costo di ogni altro intervento che è stato fatto.

Vi anche la necessità per l’organizzazione di raccogliere informazioni sugli argomenti relativi all’assenteismo, ma non necessariamente su quelli legati ai casi individuali di assenza. Le organizzazioni dovrebbero anche raccogliere informazioni relative al tempo perso per infortuni, agli indicatori della medicina del lavoro, alla conoscenza del sistema di ritorno al lavoro, alla soddisfazione ed ai costi e benefici percepiti.

È necessario attivare un programma di registrazione delle informazioni. Idealmente, le informazioni dovrebbero essere raccolte prima dell’assenza, durante il periodo di assenza e dopo che il dipendente rientra al lavoro. L’organizzazione ha altresì bisogno di raccogliere nel proprio sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo, informazioni sugli argomenti connessi che possono essere significativi, ad esempio incidenti, infortuni sul lavoro, soddisfazione sul lavoro ed ogni altra informazione che possa avere attinenza con l’assenza e con i processi di ritorno al lavoro.

Qui di seguito vi è una checklist di informazioni che ci si dovrebbe procurare nel sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo:

Informazioni sui casi di assenza	Informazioni generali
Durata dell’assenza Causa dell’assenza Frequenza delle assenze Comunicazioni effettuate Interventi effettuati Frequenza del monitoraggio Risultati degli interventi Costi dell’assenza Costi degli interventi Supporti ed incentivi Soddisfazione degli interventi Suggerimenti per il miglioramento	Statistiche sulla medicina del lavoro Statistiche sulla sicurezza sul lavoro Soddisfazione sul lavoro Conoscenza dei sistemi di ritorno al lavoro

C’è da notare che dovrebbero essere utilizzate differenti fonti di informazione come parte del sistema di monitoraggio. Queste includono:

Informazioni della direzione Risorse Umane
Informazioni della medicina del lavoro e Servizio sicurezza
Report del personale che è passato attraverso il sistema di ritorno al lavoro

La raccolta di informazioni sul sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo è di scarsa utilità se il messaggio non viene analizzato e riferito. È fondamentale che tale raccolta ed analisi di dati venga riportata su una tabella per poter essere usata per riesaminare l’efficacia dell’intero sistema di ritorno al lavoro.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure di Monitoraggio potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo.

Miglioramento Continuo

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:54:00 GMT

(NB: richiedere informazioni per le due parentesi sotto – nel testo in rosso)

Il miglioramento continuo è una componente fondamentale per una efficace strategia di ritorno al lavoro. I programmi possono non funzionare in tutte le circostanze in quanto gli ambienti di lavoro cambiano, i processi di lavoro si evolvono e le conoscenze sull’impatto delle condizioni di salute sulla capacità lavorativa migliorano. Un approccio sistematico per valutare ed adattare il programma di ritorno al lavoro è al centro della sostenibilità.

È fondamentale programmare la sostenibilità del sistema di ritorno al lavoro. Ciò richiede che venga continuamente aggiornato e migliorato attraverso i feedback derivanti dal sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo ed attraverso periodici audit sistemativi del sistema.

Utili strategie per supportare il miglioramento continuo del sistema di ritorno al lavoro comprende:

Assicurarsi che il sistema sia riconosciuto ed integrato nel più ampio sistema organizzativo della qualità – questo è un utile modo per mantenere il focus centrale sul suo sviluppo.
Effettuare periodicamente (es. ogni tre anni) una formale valutazione del sistema
Sviluppare un programma di miglioramento continuo

Il programma di miglioramento continuo dovrebbe focalizzarsi sulle dimensioni delle buone prassi e del ritorno al lavoro. Queste dimensioni sono: REHAB

Interventi sulla salute: Attività di prevenzione degli infortuni e sicurezza; Servizi di medicina del lavoro; promozione della salute sul posto di lavoro; progettazione delle mansioni e organizzazione del lavoro; modelli di sistemi di gestione delle informazioni su infortuni, malattie e tempo perso
Prevenzione della disabilità: Supporto dai rappresentanti dei lavoratori, cultura del management e dell’azienda, comunicazione interna ed esterna, progettazione di incentivi ed influenza, conoscenze ed abilità del Team.
Il processo di ritorno al lavoro: Processo di Intervento precoce e Case management, programmi di lavoro transitorio, riqualificazione e mantenimento dell’occupazione

Il miglioramento continuo può essere incrementato invitando una organizzazione esterna ad accreditare il sistema. Tali organizzazioni esistono in molti Paesi, e sono disponibili i links per tali organizzazioni (NDR: In Italia sono in via di definizione non essendoci alcun Ente titolato a questa funzione)

Vi è anche un sistema arbitrale internazionale che è gestito dal Consiglio Internazionale per gli Standard nella gestione della disabilità. Fornisce un accreditamento basato su un codice di pratiche e standard occupazionali, che rispecchiano le buone prassi globalmente riconosciute e che è stato punto di riferimento rispetto alla performance dei migliori misuratori in una ampia gamma di settori. International Disability Management Standards Council.

Bibliografia

Se desiderate approfondire l’argomento Procedure di Miglioramento Continuo potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Follow-Up

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:50 GMT

Many return to work processes run into difficulties or fail because of a lack of adequate and appropriate follow-up procedures when the individual returns to work. Some of the reasons for these problems include:

A Sense of Isolation on the Part of the Returnee: When the returnee goes back to work there is often a sense of fearfulness on the part of the returnee, the work colleagues and the supervisors they must deal with. This stems from a lack of knowledge about the nature of any impairment that the returnee might have and a lack of knowledge about the capabilities of the returnee. In addition, it is not possible to predict the future – very often neither the returnee nor management know how much work can be done by the returnee or the most appropriate working conditions suitable for the returnee. Often in these situations, a sense of politeness and a fear of raising the Return-to-Work issue can lead to a failure in communication between the returnee and the other stakeholders involved. Thus, the returnee can become further isolated as time passes.
Difficulties for Supervisors and Management in Deciding/Knowing the Appropriate Measures to Take: When problems arise in the Return-to-Work process, managers and supervisors may not have the knowledge base to understand the appropriate intervention. Those interventions which appear to be successful in the initial stages of Return-to-Work may not stand the test of time. If it becomes necessary to make changes to interventions, it is important that early warning signs of problems are dealt with by an individual with the expertise to resolve the problems.
Changes in the Health Status of the Returnees: Depending on the nature of the health impairment of the returnee, there may be changes in health status either for better or for worse, following his/her return to work. Both of which can lead to problems with the process. A change in health status may require changes in the range of measures which were taken to support the returnee in coming back to work. Equally, where there are improvements in health status, it is necessary to acknowledge this and to change the working conditions and work organization appropriately. Otherwise the returnee may become demotivated.
Attitude of Co-Workers: Co-workers who have not been adequately informed of the nature of the Return-to-Work process or of the nature of the impairments that the returnee suffers from, may hold inappropriate attitudes which will militate against successful return to work. Moreover, it is often the case that a person returning to work is unable to undertake as much work as before. This can lead to redistribution of the workload onto colleagues. This may also contribute to negative attitudes on their part.
Problems of On-the-Job Performance: Even the best managed return to work processes can run into problems with the amount of work the returnee is able to perform. While it may be recognized that they are able for less work than before, it may also be the case of that there is a variation in the amount of work which they are able to do. In addition, it may be the case that the demands and requirements of the job cannot be altered sufficiently to enable production to be maintained at a level which is required by the organization.
Too High Expectations Placed on the Returnee: A key factor in successful return to work is having a realistic view of what might be expected of the returnee. In some cases, the expectations on the returnee are too high. This will lead to a situation where communications may break down and the confidence of the returnee is seriously damaged, thereby threatening the success of the Return-to-Work process.
Too Low Expectations Placed on the Returnee: It can also be the case that the expectations placed on the returnee are too low. This can occur where there is a lack of knowledge about the capabilities of the person. From the returnees’ perspective, this can lead to feeling undervalued by the organization. They may also feel that it is a subtle way of easing them out of the workplace.
Inappropriate Work Accommodations or Assistive Technology: Though the design of work accommodations and assistive technologies is a relatively objective process and it can take time for the returnee to become familiar with these changes. In addition, it may be that the work accommodations and assistive technologies are less than optimal for the impairments that the returnee has. In situations like this it is important to reassess the needs of the individual.

The reasons for difficulties and failures of the Return-to-Work process are a combination of technical factors [e.g. problems with assistive technology or workplace accommodation], operational factors [e.g. actually performing the work in a productive way], management factors [lack of knowledge on the part of supervisors and managers] and social factors [e.g. negative attitudes by workmates or supervisors]. For a successful return to work process, it is therefore vital that progress continues to be monitored following an employee’s return to work.

The return to work coordinator has the responsibility of managing the follow-up procedures that are necessary. This involves contacting both the returnee and the supervisor or manager of the department where the returnee works on a regular and demand led basis. In addition, the Return-to-Work coordinator should have a plan and a schedule for engaging in follow-up activities.

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In general terms, the three most important elements of the follow-up process are:

Regular Monitoring: The Return-to-Work coordinator is responsible for developing a schedule of monitoring for individual returnees. This must be accepted by the returnee themselves, and by the main actors in the workplace with which they will interact. It should be sensitive to the health condition of the individual, the general needs and the needs of the employer.
The Availability of Support: Returning employees require support while re-adjusting back into the working environment. This support will help maintain his/her workability and will make the process of reintegration into the workplace smoother for all concerned.
Program Reviewing: The return to work programme should be reviewed frequently. Improvements will be made based upon feedback from workers, supervisors and service providers.

References

If you wish to read more about Follow-Up Procedures, you can access the Related Bibliography link on the right side of the screen.

Valutare la soglia

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:12 GMT

Vi sono molteplici e complessi fattori che intervengono quando una persona prova a rientrare al lavoro dopo una assenza di lungo termine. Tali fattori costituiscono una “soglia” fatta di:

Fattori personali: Comprende fattori tipo:
*natura della malattia: i lavoratori con malattie croniche sono più soggetti a diventare assenti di lungo termine (confrontati con le malattie acute)
*età: i lavoratori anziani sono più soggetti a superare la soglia delle assenze dovute a malattia
*livello di istruzione
*genere: le donne sono più soggette degli uomini a rimanere lontane dal lavoro come risultato di una assenza di lungo termine, e
*motivazione individuale.
Fattori del posto di lavoro: Comprende fattori tipo:
* presenza di politiche per il mantenimento del lavoro e la reintegrazione,
* presenza di servizi di sostegno, tipo Servizio Prevenzione e Protezione
* politiche e procedure di Disability management,
* natura del lavoro, es. caratteristiche fisiche o psicosociali,
* atteggiamenti della direzione, supervisori e colleghi,
* disponibilità di formazione e riqualificazione, e
* disponibilità di lavori alternativi.

Quanto sopra contribuisce ad incrementare la possibilità che un lavoratore ammalato o infortunato rimanga al lavoro. Viceversa, la mancanza di questi fattori nel posto di lavoro abbassa la soglia di assenza ed aumenta la soglia di ritorno al lavoro.

Fattori esterni – Non lavorativi e fattori di sistema: Comprende 2 differenti tipi di fattori:
fattori non lavorativi, tipo:
* condizioni personali e sociali del lavoratore,
* condizioni finanziarie del lavoratore,
* responsabilità assistenziali,
fattori di sistema, tipo:
* importanti servizi che comprendono:
o servizi riabilitativi,
o servizi di formazione e riqualificazione,
o servizi di Disability management,
o servizi di assistenza e sistema di benefits.

Un argomento chiave riguarda il livello di coordinamento tra questi servizi e la forza della relazione che tali meccanismi hanno con il posto di lavoro

Politiche pubbliche nell’area del mantenimento del lavoro e reintegrazione.

Le aree di politiche rilevanti comprendono

Assicurazioni sociali
Eguaglianza
Inclusione sociale
Formazione professionale
Livello di benefits ed accessibilità ai benefits del lavoratore ammalato o infortunato

Una questione chiave per le risposte a livello politico è fino a che punto ci si focalizza sul mantenimento del lavoro e la reintegrazione dei lavoratori ammalati o disabili. In molti casi le politiche pubbliche hanno obiettivi confusi e conflittuali quando, ad esempio, i benefits possono essere visti soltanto come misure sostitutive di un introito piuttosto che un mezzo per fornire risorse per la reintegrazione.

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Il diagramma che segue illustra come i differenti fattori agiscano come inibitori o facilitatori della decisione di un individuo di assentarsi dal lavoro (la soglia di assenza) o di ritornare al lavoro (la soglia di reintegrazione). I fattori sono illustrati in termini generali sul lato destro del diagramma ed i differenti esiti che si possono verificare sono illustrati in fondo al diagramma

Figura 1 : Il Modello Soglia

Uno dei primi passi verso lo sviluppo di un efficace piano di ritorno al lavoro è di valutare la soglia di ritorno al lavoro dell’individuo. Ciò dovrebbe essere avviato compilando un elenco di tutti i fattori significativi personali, di lavoro ed esterni (non lavorativi e di sistema) il tutto dovrebbe essere utilizzato per produrre una “Individuazione della soglia di ritorno al lavoro”, che dovrebbe comprendere un elenco di inibitori e facilitatori che influenzano la decisione dell’individuo di ritornare a lavorare.

Dovrebbe essere stilato un piano individuale di Interventi per il ritorno al lavoro per affrontare i fattori inibitori e tirar fuori i fattori facilitanti, in modo da favorire un tempestivo e sicuro ritorno al lavoro dell’individuo. Questo processo è illustrato qui di seguito.

Figura 2: Soglia di Ritorno al Lavoro

Bibliografica

Se desiderate approfondire l’argomento Valutazione dei Processi di soglia potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Oltre a questo, una più dettagliata descrizione della soglia di ritorno al lavoro è disponibile su Struttura della Soglia di Ritorno al lavoro.[EN] È stata compilata come parte dello sviluppo dei contenuti della formazione con lo scopo di fornire una guida pratica per esaminare le difficoltà che si trova ad affrontare un lavoratore assente.

Mantenimento della capacità lavorativa

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:06 GMT

In sostanza, l’approccio di gestione del processo di reintegrazione di un lavoratore assente dovrebbe essere simile alla gestione di ogni altro problema del personale all’interno dell’organizzazione. Dovrebbe comprendere azioni di politica, pianificazione, risorse e monitoraggio. Il rispetto di questa serie di azioni dovrebbe portare non solo ad ottenere il massimo risultato ma anche a dimostrare l’efficacia del programma di ritorno al lavoro.

Vi è una serie di passaggi nel processo di rientro del lavoratore assente da lungo periodo, che elenchiamo qui di seguito:

Mantenimento della capacità lavorativa
Valutazione della soglia di rientro al lavoro
Intervento precoce
Case Management
Interventi
Follow Up

Il primo di questi, mantenimento della capacità lavorativa, è descritto in questa sezione. Per ulteriori informazioni sugli altri step vi invitiamo a consultare le relative sezioni nella parte “Ambiente di lavoro”.

Cosa è il mantenimento della capacità lavorativa?

Il concetto di mantenimento della capacità lavorativa (o mantenimento della capacità di lavorare di un individuo) è stato originariamente sviluppato in Finlandia (vedi Ilmarinen e Louhevaara, 1999). È teso a garantire che i lavoratori abbiano buona salute e capacità lavorativa necessarie per svolgere un lavoro in un ambiente che promuove la salute.

Il concetto è stato sviluppato in risposta alla prova che i lavoratori che hanno bassi livelli di capacità lavorativa (o bassa capacità di lavorare) accumulavano assenze di lungo termine dal lavoro. In Finlandia si erano verificate alte percentuali di assenze di lungo termine tra gli anni 1980 e 1990 e il programma di mantenimento della capacità lavorativa venne sviluppato come risposta diretta a questa situazione.

Vi sono ampie prove a sostegno del fatto che la promozione della salute e del benessere dei lavoratori non solo riduce le assenze, ma contribuisce anche a migliorare i risultati di ritorno al lavoro. Il principale approccio a questo processo riguarda il mantenimento della capacità lavorativa.

Studi effettuati negli anni 1980 e 1990 dal gruppo di Ilmarinen presso l’Istituto Finlandese della Medicina del Lavoro hanno dimostrato non solo il potere del concetto di capacità lavorativa di prevedere assenze di lungo termine, ma anche il fatto che il deterioramento delle capacità lavorative può essere invertito con interventi adeguati.

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Quali sono gli elementi di un programma di mantenimento della capacità lavorativa?

Il mantenimento della capacità lavorativa è una strategia prioritaria nella prevenzione delle assenze ma è ugualmente importante quando un lavoratore si trova nel processo di ritorno al lavoro.

I programmi messi a punto per mantenere la capacità di un individuo di lavorare si focalizzano su quattro aree di intervento:

Ambiente di lavoro
Comunità di lavoro
Capacità funzionale e salute individuali,
Competenze professionali dell’individuo

I primi due interventi sono mirati al contesto lavorativo ed i secondi due sono mirati agli individui stessi.

Gli interventi a livello di ambiente lavorativo si concentrano sui tradizionali fattori di rischio che si possono trovare nel posto di lavoro e consistono nel miglioramento dell’ergonomia dei compiti lavorativi, della salute, della sicurezza e dell’igiene sul lavoro

Gli interventi diretti alla comunità di lavoro sono ampiamente interessati al miglioramento dell’ambiente psicosociale ed al miglioramento della qualità del management e dei supervisori in modo che costoro prendano atto delle mutate capacità lavorative del singolo individuo.

Gli interventi di mantenimento della capacità lavorativa miranti alla capacità funzionale ed alla salute dell’individuo sono interessati al miglioramento della salute e del benessere dell’individuo, principalmente attraverso interventi di promozione della salute, ed al miglioramento della capacità funzionale attraverso la valorizzazione delle capacità psicologiche e sociali.

Il secondo nucleo di interventi a livello individuale e di competenza professionale, è interessato al miglioramento delle abilità e conoscenze professionali dell’individuo, per renderlo in grado sia di far fronte alla nuova condizione di salute sia di far fronte alle esigenze di un lavoro nuovo o modificato.

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Benchè alcuni interventi di mantenimento della capacità lavorativa siano più facili da intraprendere di altri, è importante che ognuno dei quattro interventi sopra citati ottenga un efficace risultato. Gli interventi lavorano in tandem l’uno con l’altro e non sono elementi indipendenti.

Ricerche aziendali indicano che gli interventi più frequenti riguardano la promozione della salute, ma quando questi sono efficacemente combinati con gli altri tre tipi di intervento, i risultati in termini di miglioramento delle capacità lavorative sono più positivi.

Tuttavia, nel caso di rientro di un lavoratore assente da lungo termine, è necessario assicurarsi che vengano attuate le buone pratiche relative agli altri step menzionati all’inizio di questa sezione (intervento precoce, case management, etc.). Ciò richiede una attiva risposta da parte sia dell’azienda che degli attori esterni.

Bibliografia

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Intervento precoce

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Probabilmente la caratteristica più critica di un positivo ritorno al lavoro riguarda l’intervento precoce. Questo si riferisce alla tempistica delle interazioni con la persona assente e con ogni altro stakeholder significativo nel processo di ritorno al lavoro

La maggior parte delle persone intuisce che intervenendo precocemente si aumentano le possibilità di un positivo ritorno al lavoro. Ma che cosa significa esattamente? Quando il presto è presto? La definizione di intervento precoce cambia a seconda della natura della malattia o dell’infortunio del lavoratore assente? Altre domande riguardano la definizione di intervento, chi porta avanti questi interventi e chi sono gli obiettivi di questi interventi.

Un intervento precoce si riferisce ovviamente al tempo da quando un dipendente si assenta. Tuttavia, in alcuni casi può essere usato in relazione alla fase precedente il rientro. Quando viene fatto un buon monitoraggio della salute sul posto di lavoro e regolari valutazioni delle capacità lavorative, è possibile prevedere con una certa precisione quali sono i lavoratori che potrebbero rimanere assenti in futuro.

Nel caso di intervento precoce prima dell’assenza, il monitoraggio della salute del personale è un elemento chiave di prevenzione delle assenze dovute a malattia. Nello stesso modo le pratiche di buona salute e sicurezza possono essere considerate interventi precoci.

Un’abitudine particolarmente utile in questa fase è la valutazione delle capacità lavorative dei dipendenti. Questo è un approccio implementato in Finlandia con successo. I servizi di Medicina del Lavoro si fanno carico di queste valutazioni come routine e mettono in atto interventi destinati a migliorare la salute e la capacità lavorativa e prevenire il verificarsi di malattie o disabilità. Sono disponibili metodi affidabili e di facile utilizzo per valutare la capacità lavorativa o il bisogno di attività di mantenimento. I metodi utilizzati devono misurare i fattori di rischio conosciuti che sono predittivi di salute cagionevole e perdita di capacità lavorativa e che possono essere controllati attraverso attività di mantenimento della capacità lavorativa.

Per il resto di questo modulo ci concentreremo sugli interventi dopo l’assenza.

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In che cosa consiste un intervento precoce?

L’intervento precoce dovrebbe aver luogo nel contesto di una politica di ritorno al lavoro forte e adeguatamente comunicata. Sono importanti, negli interventi precoci, le seguenti attività:

Comunicazione con il lavoratore: Nella fase iniziale dell’assenza un intervento precoce implica comunicazione con il lavoratore assente. Lo scopo di questa comunicazione è di riconoscere l’assenza, rassicurare il lavoratore e comprendere le sue aspettative per quanto riguarda il ritorno al lavoro. Potrebbe servire a conoscere qualcosa in più riguardo la natura della malattia o infortunio che causano l’assenza. Le comunicazioni sono generalmente gestire dal coordinatore per il ritorno al lavoro. Potrebbe essere coinvolto il personale dell’area Risorse Umane.
Comunicazione con i professionisti coinvolti nel trattamento: A seconda della natura della malattia o infortunio che causano l’assenza, sarà necessario comunicare con il servizio di assistenza sanitaria ed altri professionisti che sono coinvolti nel trattamento e nella riabilitazione. Lo scopo di questa comunicazione è di stabilire la natura e la gravità della menomazione del lavoratore e cominciare a sviluppare un piano di ritorno al lavoro. La persona più adatta a gestire il processo di comunicazione è il coordinatore per il ritorno al lavoro, ma può essere coinvolto anche il medico competente.
Comunicazione all’interno dell’Organizzazione: Vi è anche la necessità di comunicazione all’interno dell’organizzazione. Lo scopo di questi indicatori è di tenere le persone informate sul possibile rientro del lavoratore assente e la natura del lavoro che può essere in grado di svolgere
Programma per il ritorno: Questo processo coinvolge il coordinamento di tutti i più importanti stakeholders (i servizi di trattamento e riabilitazione, l’area Gestione Risorse Umane ed il line management) nello sviluppo di un piano di ritorno al lavoro. Scopo di questo piano è di consentire un ritorno al lavoro sicuro. Comprenderà una serie di elementi – valutazione della capacità lavorativa della persona che rientra, programmi per il cambiamento dell’organizzazione del lavoro, disponibilità di tecnologia assistita e piano di monitoraggio della persona che rientra.

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Quando dovrebbe avvenire l’intervento precoce?

L’intervento precoce non va confuso con il rapido rientro al lavoro. L’intervento precoce si riferisce qui ai processi di comunicazione e di pianificazione che si verificano prima che il lavoratore assente rientri. Un rapido rientro al lavoro si riferisce al rendere il lavoratore assente in grado di riprendere il lavoro in maniera sicura, salutare e tempestiva.

La figura qui sotto illustra quando un intervento precoce ed un rapido ritorno al lavoro si verificano:

La comunicazione inizia durante la notifica del periodo di malattia. Questo varia da Paese a Paese in base alla normativa nazionale, usi e consuetudini, e dura normalmente tre giorni. Qualunque sia la durata di questo periodo di notifica è importante avviare la comunicazione con il lavoratore al più presto possibile. La comunicazione dovrebbe essere mantenuta per tutto il processo di guarigione e di ritorno al lavoro.

Vi è un’altra serie di attività che avviene durante il periodo di guarigione ed include la comunicazione con tutti gli stakeholders coinvolti e l’inizio del processo di pianificazione per il ritorno al lavoro.

Alla fine quando il lavoratore rientra è importante mantenere la comunicazione tra gli stakeholders interni all’azienda e implementare il programma di ritorno al lavoro in maniera flessibile.

È difficile dire con precisione quando queste attività dovrebbero aver luogo. È una regola generale dire che dovrebbero essere avviate al più presto possibile. È tuttavia richiesta una certa flessibilità a seconda delle circostanze della persona assente. Se, ad esempio, la persona assente non può comunicare nei primi stadi dell’assenza, è opportuno avviare i primi contatti con la sua famiglia. Se le circostanze del lavoratore migliorano si può avviare la comunicazione diretta con il lavoratore stesso.

La natura della malattia, inoltre, influenzerà la durata della fase di guarigione. È generalmente riconosciuto che le persone con malattia mentale hanno bisogno di più tempo per riprendere una sufficiente capacità lavorativa che li renda in grado di ritornare al lavoro. Parimenti la durata della fase di ritorno al lavoro dipenderà dalla natura della malattia, dal lavoratore che rientra e da altre circostanze.

Bibliografia

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Case Management

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Che cosa è un case manager?

Un case manager è un professionista della riabilitazione che è addestrato nelle strategie ed abilità necessarie per coordinare il processo di reintegrazione di un individuo ammalato o infortunato, per aiutarlo ad acquisire una vita più produttiva ed indipendente e per mediare tra i vari poteri forti del processo, tra cui i professionisti sanitari, i legali, l’azienda, i colleghi, la famiglia e il lavoratore stesso. Normalmente sono una risorsa esterna, assunta dall’organizzazione, l’assicuratore, lo studio legale o l’azienda che coordinano il processo di ritorno al lavoro del lavoratore assente per malattia o infortunio.

Quando viene coinvolto?

Il case manager viene coinvolto con il cliente in differenti stadi del processo di disabilità. Alcune persone possono aver recentemente acquisito una malattia o un infortunio. Altri possono avere una disabilità dello sviluppo che, come risultato di un cambiamento nelle loro condizioni, crea loro difficoltà. Pertanto il case manager aiuta il lavoratore in qualsiasi stadio si trovi del processo di disabilità e coordina interventi, risorse e supporti adeguati per farlo ritornare al lavoro nel modo più sicuro e tempestivo possibile.

Che cosa fa un case manager?

Un case manager coordina adeguati interventi e supporti ambientali ed attiva le risorse personali per migliorare i livelli di attività delle persone ammalate o infortunate o per migliorare il loro livello di partecipazione nella società, ad esempio attraverso il ritorno al lavoro.

Il lavoratore assente per malattia o infortunio avrà molto probabilmente una menomazione nelle funzioni (ad esempio la gamba non funziona adeguatamente, è depresso) e/o limitazioni nelle attività (ad esempio non può correre, non può affrontare la folla). Il case manager, tuttavia, si concentra non solo sui fattori personali ma anche sulle barriere e sulle difficoltà create dall’ambiente esterno. L’ambiente può essere una fonte di fattori inibenti che impediscono ad una persona di esprimere la piena potenzialità. Il case manager, pertanto, deve cercare le soluzioni a questi fattori e facilitare il lavoratore a superare queste difficoltà. Il case manager può sfruttare importanti risorse esterne che sono disponibili, tipo la tecnologia assistita e la formazione per aiutare nel processo di ritorno al lavoro.

Il case manager, una volta che ha preso in considerazione tutti i fattori personali ed ambientali che sono importanti ai fini del rientro al lavoro dell’individuo, deve sviluppare un piano di interventi. Un piano di interventi è un documento che fornisce consigli su soluzioni ed azioni per i bisogni identificati dell’individuo. Il piano dovrebbe essere costruito su ciò che la persona “può fare”.

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Quando viene creato un piano di interventi, il case manager deve assicurarsi che la persona sia collocata al centro del processo. Ciò può essere realizzato in questo modo:

Coinvolgere attivamente il lavoratore nel processo di ritorno al lavoro
Fornire al lavoratore assente informazioni accurate ed accessibili sui punti di forza e di debolezza
Assistere la persona nella soluzione dei problemi, nel prendere decisioni e nel pianificare la propria vita per quello che è in grado di fare
Adottare un approccio olistico [l’approccio olistico non guarda solo alla malattia o menomazione fisica della persona, ma guarda ai fattori che hanno conseguenze sulla persona nella sua globalità, ad esempio benessere emozionale ed atteggiamenti nella società (fattori esterni),] per identificare i bisogni dell’individuo
Assicurare che il piano di interventi fornisca soluzioni ai bisogni identificati, costruiti su quello che la persona “può fare”
Effettuare continui feedback all’individuo sui risultati delle valutazioni e degli interventi.

Il case manager ha anche bisogno di un approccio multidisciplinare il che significa che deve collegarsi con i differenti soggetti coinvolti nella acquisizione di un esito positivo per la persona ammalata o infortunata. Costoro potrebbero essere professionisti diversi, ad esempio fisioterapisti o medici di base, la famiglia del soggetto interessato o l’azienda.

Elemento finale essenziale è che il case manager adotti un approccio globale. Mentre è importante che interventi adeguati siano promossi per rispondere ai bisogni fisici/funzionali dell’individuo e per garantire che acquisisca il massimo recupero delle funzioni e sperimenti la minima limitazione dell’attività, il case manager deve considerare un certo numero di altri argomenti contestuali.

In particolare, il case manager deve valutare i seguenti contesti:

Altro personale: (ad esempio situazione finanziaria ed economica nella quale la persona si trova dopo l’infortunio, atteggiamento individuale)
Ambientale: (ad esempio disponibilità di trasporti accessibili, disponibilità di sovvenzioni per l’azienda)
Sociale: (ad esempio rete di sostegno fornita dalla famiglia e dagli amici)
Professionale: (ad esempio, requisiti della mansione, cultura organizzativa)

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Il case manager deve superare una serie di vincoli contestuali per ottenere un positivo ritorno al lavoro della persona assente per malattia o infortunio. Alcune vincoli sono descritti qui di seguito.

Il committente: Molte organizzazioni, compagnie ed agenzie possono acquistare i servizi del case manager. Assicurazioni ed avvocati possono decidere, per una serie di ragioni, di avvalersi dei servizi di case management. Anche le assicurazioni nazionali iniziano ad adottare un approccio di case management. Singole aziende e servizi per l’impiego sono altresì potenziali acquirenti. Ognuno di loro può avere differenti motivi per avvalersi di un case manager. In alcuni casi può essere visto come un modo per ridurre le richieste di risarcimento, in altri caso il case manager è un servizio fornito ai clienti dall’assicurazione, in altri casi ancora può essere un modo per prevenire l’esclusione sociale e promuovere il ritorno al lavoro. Quali che siano i bisogni ed i valori del committente, il case manager è in una posizione che richiede di mantenere in equilibrio i bisogni dell’individuo e del committente.
Il processo di disabilità: Nel momento in cui il case manager è coinvolto con un cliente dovrà porre delle restrizioni sul tipo di attività che possono essere incluse in un piano di case management. Ad esempio, ci si rivolge al case manager subito dopo un infortunio o una malattia con lo scopo di minimizzare le limitazioni all’attività di un individuo e farlo ritornare al lavoro. Dall’altro lato il case manager può essere mobilitato per qualcuno che ha una menomazione di vecchia data che, in seguito al cambiamento di circostanze, impatta sulla sua partecipazione.
La situazione delle rivendicazioni: Il coinvolgimento di un individuo in una causa è una restrizione critica nel piano di case management. Se non ci sono rivendicazioni o se il case manager lavora in una situazione dove c’è una assicurazione omnicomprensiva, l’obiettivo principale del case manager è univoco e facilmente definito, ad esempio far rientrare la persona al lavoro in un modo sicuro e tempestivo. È solo quando le richieste di compensazione sono in corso che il case manager ha il sovraccarico di equilibrare la persona ammalata/infortunata ed altri interessi nel processo di case management. Se la richiesta e la responsabilità sono evidenti il compito è meno complesso. Tuttavia, se una richiesta è contestata, il ruolo del case manager può essere notevolmente limitato
Valore dei sistemi ed approccio: Il quadro legale e regolatorio di un dato Paese può impattare in maniera significativa sulla flessibilità con cui un case manager può operare. Per certi versi, Irlanda e Regno Unito sono unici nell’adottare un sistema di attivazione delle vie legali per definire adeguati indennizzi per malattie o infortuni sul posto di lavoro. In altre giurisdizioni, un approccio omnicomprensivo è stato operativo per molti anni, ad esempio all’interno del sistema Olandese, dove la responsabilità di risarcire un lavoratore è principalmente a carico all’azienda.
Livello di conoscenza del cliente: Una delle maggiori costrizioni per un case manager di sviluppare efficaci piani di intervento è sapere fino a che punto il committente conosce ed è consapevole del potenziale impatto di tali piani e in quale misura è in grado di giudicare tra prodotti e servizi alternativi. In Europa si può affermare che il case management è ad uno stadio relativamente giovane di evoluzione e che sono necessari notevoli sforzi per incrementare la consapevolezza tra le aziende dei potenziali benefici del case management
Livello di frammentazione/disponibilità tra la rete dei fornitori di servizi: Un esperto e competente case manager avrà identificato una serie di bisogni e difficoltà che l’individuo deve affrontare per acquisire una vita più produttiva ed indipendente. Nelle giurisdizioni dove il case management è una professione emergente e dove i servizi di riabilitazione sono stati tradizionalmente centralizzati anziché decentrati su base locale, può essere difficile identificare fornitori di servizi esperti, adeguati e di alta qualità.

Interventi

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:53:00 GMT

Uno dei compiti più stimolanti per la persona responsabile del coordinamento del processo di ritorno al lavoro è selezionare gli interventi più appropriati per il lavoratore assente da lungo periodo.

Il lavoro modificato è visto da molti come un caposaldo del processo di riabilitazione professionale. Il successo dei programmi di ritorno al lavoro può dipendere dalla disponibilità dell’azienda di fornire compiti adatti ai lavoratori ammalati o infortunati che sono temporaneamente o permanentemente incapaci di svolgere il lavoro pre-malattia/infortunio.

La maggior parte delle aziende trova difficoltà nel trovare mansioni adatte a tali lavoratori. Tale difficoltà può essere gestita nella fase preparatoria prima dell’avvio di iniziative di ritorno al lavoro per assicurarsi che tutti gli stakeholders più significativi, tipo i rappresentanti dei lavoratori, la direzione, i supervisori, i sindacati etc. concordino sulle iniziative di ritorno al lavoro proposte.

Una rassegna sistematica della letteratura scientifica sul lavoro modificato pubblicata dal 1975 ha trovato che i lavoratori infortunati cui è stato offerto un lavoro modificato, ritornano al lavoro due volte prima di coloro cui tale possibilità non è stata offerta. Analogamente i programmi di lavoro modificato dimezzano il numero di giornate lavorative perse. Le prove disponibili indicano che il programmi di lavoro modificato sono economicamente convenienti.

Ci sono, tuttavia, molti interventi che possono essere effettuati quando una persona ammalata o infortunata cerca di ritornare a lavorare. Alcuni di questi possono essere avviati o realizzati dall’azienda (ad esempio fornendo assistenza tecnica) mentre altri hanno bisogno di essere messi in atto da professionisti sanitari (ad esempio il medico che prescriverà i trattamenti medici).

Gli interventi sono, in genere, caratterizzati da:

Trattamento
Gestione della condizione
Costruzione delle capacità
Supporto e sistemazione ambientali

Tutti questi sono descritti in maniera più dettagliata qui di seguito

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Trattamento

Trattamenti medici: I cicli di trattamento prescritti dai consulenti medici dell’azienda
Cure mediche primarie: Le cure mediche primarie si riferiscono alle cure mediche ricevute nella comunità, normalmente da parte del medico di base o dall’infermiere del distretto sanitario. Le cure mediche primarie coprono una ampia gamma di servizi sanitari, che comprendono l’educazione alla salute, la prevenzione e lo screening sulla salute.
Servizi di salute mentale: I servizi di salute mentale sono quei servizi rivolti a persone con difficoltà mentali (tipo depressione o ansia) o quei servizi rivolti a migliorare la salute mentale della popolazione in generale. Questi servizi includono i servizi psichiatrici, la promozione della salute mentale, etc.
Terapia del comportamento cognitivo (TCC): La TCC usa una varietà di tecniche dirette a tre aree: cognizione, comportamento e fisiologia, per fornire aiuto nelle difficoltà emozionali. I terapisti del comportamento cognitivo usano la TCC per mettere in grado il cliente di generare soluzioni cognitive e comportamentali agli aspetti problematici della sua vita.
Servizi sanitari collegati: I professionisti dei Servizi Sanitari collegati potrebbero descrivere come operatori della salute non-medica coloro che sono coinvolti nella prevenzione, trattamento o gestione della malattia e nella salvaguardia del benessere fisico e mentale. Questi dovrebbero includere: chiropratici, podologi, naturopati, dietologi, dentisti, etc.

Questi interventi sono gli unici nei quali una azienda non può essere direttamente coinvolta

Gestione della condizione [La gestione della condizione riguarda il rendere il lavoratore in grado di capire e gestire la propria condizione di salute con una particolare attenzione alla capacità lavorativa]
- Auto-monitoraggio
- Mediazione
- Orientamento
- Esercizio fisico
- Dieta e stile di vita
- Gruppi di auto-aiuto
- Rilassamento
- Terapia del comportamento cognitivo

Un’azienda può facilitare alcuni dei summenzionati interventi. Ad esempio fornendo servizi igienici (docce, etc.) a quei lavoratori che vogliono usare la bicicletta per recarsi al lavoro, offrendo scelte di menu salutistici nella mensa oppure mettendo a disposizione aree nelle quali i lavoratori possano rilassarsi durante le loro pause.

I prossimi due tipi di interventi sono quelli in cui l’azienda può realmente diventare coinvolta, ad esempio promuovendo corsi di gestione dello stress, riqualificando i dipendenti, adeguando le condizioni di lavoro, ad esempio abbassando i livelli di rumorosità fornendo schermature intorno alla scrivania, o aumentando il controllo del lavoratore su questo o quel lavoro, ad esempio concedendo il tempo flessibile.

Costruzione delle capacità
- Gestione dello stress
- Capacità di superare le difficoltà
- Soluzione dei problemi
- Condizionamento da lavoro [riguarda il recupero della funzionalità lavoro-correlata; è indirizzata a temi tipo flessibilità, forza, resistenza, coordinazione, etc. ]
- Riqualificazione
- Riabilitazione

Supporto e sistemazione ambientali
- Fattori lavorativi
  - Riduzione delle caratteristiche fisiche o psico-sociali (ad esempio, meno pesi da sollevare o meno riunioni)
  - Adeguamento delle condizioni di lavoro (ad esempio, livelli di rumorosità)
  - Adeguamento dell’organizzazione del lavoro (ad esempio cambiando la sequenza dei compiti)
  - Fornire supporti tecnici (ad esempio, tastiere progettate per essere usate da soli)
  - Fornire lavori transitori
  - Ricollocamento in altra posizione aziendale
  - Aumento del controllo del lavoratore sul proprio lavoro (ad esempio, intervallo)
  - Supporto mirato attraverso addestramento, tutoraggio sul lavoro, programmi di assistenza dei lavoratori, colleghi o supervisori della persona.
  - Cambiamento di atteggiamenti ed etica sul posto di lavoro (ad esempio incremento della conoscenza sulla disabilità)
- Fattori non lavorativi
  - Consigli e supporti della famiglia
  - Investire sugli amici ed altri supporti sociali
  - Uso delle strutture della comunità (ad esempio palestre)

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La più importante ed utile “borsa degli attrezzi” per fornire assistenza nella gestione del ritorno al lavoro, scoperta durante le ricerche condotte come parte del Progetto Reintegrate, è stato il “Pacchetto Torna Indietro”. Questo fornisce alla persona responsabile per il ritorno al lavoro una serie di linee guida che comprendono:

Una guida e checklist per il lavoratore: Questa guida e checklist è progettata per aiutare l’azienda a rispondere quando un lavoratore sviluppa una disabilità da lavoro. È il primo elemento di una coppia, essendo il secondo per il lavoratore. Questi sono parti di un pacchetto che contiene ulteriori linee guida per i fornitori dei servizi per la disabilità. La serie completa è progettata per aiutare chiunque ad identificare soluzioni e strategie soddisfacenti.
Una checklist di valutazione per i fornitori di servizi: Questa guida è per i fornitori di servizi che svolgono valutazioni per il collocamento di un individuo che trova difficoltà al lavoro per uno dei seguenti motivi:
Disabilità, malattia o infortunio, Disabilità già esistente o condizioni di salute mutate, Ambiente e condizioni di lavoro che sono cambiate, Esigenza di Valutazione delle apparecchiature o dei bisogni ambientali
Guida al Case Management per i fornitori di servizi: Questa guida è scritta per i fornitori di servizi e riguarda il case management che è cruciale per il successo di un servizio di mantenimento del posto di lavoro. Un efficace case management è anche cruciale per il successo di un programma di ritorno al lavoro dell’azienda e pertanto questa guida fornisce informazioni anche alle aziende.
Una guida per scrivere un report: Questa guida offre un modello su come scrivere un report per i fornitori di servizi impegnati nell’attività di mantenimento del posto di lavoro. Precisa i tipi di informazioni che possono essere raccolti nel corso del tempo e suggerisce come questi possono essere presentati in modo che tutto l’incartamento illustri la storia in maniera chiara. Chiarisce anche come si possono usare i report. È parimenti importante per un sistema di ritorno al lavoro dell’azienda.
Guide specifiche sulla disabilità (difficoltà stress-correlate, trauma cranico, disabilità muscolo-scheletrica, lavoratori parzialmente o totalmente non vedenti): Queste guide sono state scritte per i fornitori di servizi (ma sono anche adatte alle aziende) che lavorano con lavoratori che incontrano difficoltà sul lavoro a causa di un particolare tipo di disabilità sopradescritto. Indica chi può beneficiare del servizio ed il background professionale necessario per fornire il servizio. Descrive altresì le procedure per la valutazione, l’intervento e lo sviluppo del piano di ritorno al lavoro, ed elenca le risorse più adeguate.

Sviluppo delle risorse organizzative

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:54 GMT

L’efficacia delle politiche e procedure di ritorno al lavoro dipende dalla messa in atto di adeguate risorse ed infrastrutture. Molte di queste risorse ed infrastrutture già esistono all’interno delle organizzazioni, ma hanno bisogno di essere orientate verso il ritorno al lavoro. Fornire risorse adeguate non è necessariamente una pratica costosa, ma è vitale per il successo del ritorno al lavoro che è stato messo in atto.

La principale risorsa organizzativa per la promozione del ritorno al lavoro è lo sviluppo di una efficace politica. Tuttavia, per appoggiare questa politica sono necessarie altre risorse organizzative che comprendono:

Avere un budget dedicato per realizzare le politiche di ritorno al lavoro
Avere una funzione dedicata di gestione della reintegrazione
Fornire adeguato formazione a coloro che operano nelle politiche di ritorno al lavoro
Avere un approccio condiviso tra management e rappresentanti dei lavoratori
Implementare un efficace Sistema di Gestione delle informazioni sulle assenze e sul ritorno al lavoro
Conoscere i supporti esterni disponibili
Avere continuità di approccio per il ritorno al lavoro

Benchè vi siano dei costi legati allo sviluppo delle risorse organizzative per il ritorno al lavoro, bisogna notare che una efficace procedura consente di ottenere notevoli vantaggi e risparmi. Prima di tutto i costi delle assenze in termini di perdita di produttività aziendale sono ridotti. Secondariamente, i costi di sostituzione del personale che non rientra al lavoro vengono evitati. Inoltre, i costi diretti di investimento per sviluppare una politica sono più che compensati dai risparmi associati al rientro al lavoro in maniera sicura e tempestiva. Come terzo punto, avere una efficace politica di ritorno al lavoro consente all’azienda di essere conforme alle disposizioni di legge in materia di discriminazione. Quarto punto, vi sono benefici per l’organizzazione in termini di miglioramento delle procedure di salute e sicurezza che possono avere l’effetto di ridurre gli incidenti e le malattie professionali. Per ultimo, vi sono notevoli benefici sia economici che di altra natura per il lavoratore assente.

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Budget: Positivi programmi di ritorno al lavoro hanno bisogno di un adeguato e specifico budget per poter funzionare efficacemente. Il budget dovrebbe essere disponibile per coprire voci di spesa tipo formazione per i coordinatori per il ritorno al lavoro, formazione o riqualificazione per la persona che rientra, adattamento del posto di lavoro e tecnologie assistite. In molti casi vi sono supporti finanziari esterni per alcune di queste misure, ma l’azienda deve avere un budget per far fronte ad alcune delle spese collegate.
Funzione designata di gestione della reintegrazione: Ricerche hanno dimostrato che dove c’è una persona designata o un team responsabile per gestire il processo di reintegrazione, il processo diventa più efficace. Tale funzione è responsabile di tutti gli aspetti del processo, ad esempio per mantenere i contatti con la persona ammalata o infortunata e con le agenzie esterne che forniscono riabilitazione medica e professionale, per coordinare servizi e funzioni interne (Salute e Sicurezza, Gestione Risorse Umane, formazione, management di linea) e per garantire servizi di progettazione della mansione e inserimento lavorativo.
Formazione: La formazione per la funzione di gestione del ritorno al lavoro è fondamentale, in quanto questo è un concetto relativamente nuovo ed è improbabile che esistano le competenze necessarie senza una adeguata formazione. I corsi di formazione per i coordinatori per il ritorno al lavoro sono disponibili in Irlanda ed altrove (bibliografia). Questi corsi trattano i problemi riguardanti il processo di ritorno al lavoro, le abilità primarie e quelle secondarie richieste per tenere i collegamenti tra i vari stakeholders nel processo di ritorno al lavoro, e forniscono conoscenze sulle diverse disposizioni di legge, benefit e risorse disponibili per supportare il processo di ritorno al lavoro. Inoltre, per formare il coordinatore per il ritorno al lavoro può essere necessaria una formazione specifica su come incrementare la consapevolezza della forza lavoro sulle tematiche della disabilità all’interno dell’organizzazione.
Approccio condiviso tra Management e rappresentanti dei lavoratori: Qualora ci siano regolari contatti tra management e lavoratori è molto utile stipulare un accordo sulle pratiche di ritorno al lavoro. Questo aiuta ad assicurare un ampio supporto per le politiche di reintegrazione. Anche nelle piccole organizzazioni dove il processo di relazioni industriali è meno formale, è fondamentale che vi sia, come minimo, una chiara intesa tra management e forza lavoro per quanto riguarda le disposizioni delle politiche di ritorno al lavoro. Il mancato accordo bilaterale solitamente porta a conflitti su specifici casi ed alla mancanza di una chiaro canale per un efficace processo di ritorno al lavoro.
Sistema di gestione delle informazioni: È fondamentale avere un sistema di gestione delle informazioni che fornisca affidabili e tempestive informazioni sull’assenteismo relativo alla salute. Importanti tipi di informazione sono la durata e la frequenza delle assenze, le cause ed i dettagli dei casi. È, inoltre, utile strutturare il sistema di informazioni in modo tale che l’intero processo di assenza e ritorno al lavoro sia documentato in maniera sistematica. Ciò consente di avere un database degli approcci positivi di ritorno al lavoro che possono essere utilizzati per in situazioni che si dovessero presentare in futuro.
Conoscere i supporti esterni disponibili: Esistono molti supporti sia per l’azienda che per il lavoratore che possono essere utili nel processo di ritorno al lavoro. Tra questi citiamo consigli sugli argomenti specifici del ritorno al lavoro, supporti economici per gli adattamenti del posto di lavoro, supporti salariali relativi alla produttività e supporti per la riqualificazione del lavoratore assente. È importante che la funzione di ritorno al lavoro di una organizzazione sappia dove ottenere tali supporti.
Avere continuità di approccio per il ritorno al lavoro: In molte organizzazioni dove il ritorno al lavoro è gestito positivamente, il successo del processo dipende spesso da un numero ristretto di persone. Bisogna assicurarsi che vi sia una buona programmazione delle tavole di rimpiazzo , in modo che se il coordinatore per il ritorno al lavoro designato, ad esempio, lascia l’organizzazione, vi siano adeguate infrastrutture e risorse umane per garantire che il processo continui in maniera produttiva.

Bibliografia

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Comunicazione interna ed esterna

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:47 GMT

Per quanto una politica di ritorno al lavoro sia fatta ad arte, una semplice interruzione nelle comunicazioni tra ciascuna delle parti durante il processo può causare fraintendimenti sulle posizioni esistenti, sulle intenzioni di una delle parti, sulle promesse fatte, o sull’insieme degli obiettivi. Come conseguenza il processo può facilmente uscire dai binari.

Per questo motivo efficaci comunicazioni interne ed esterne sono considerate critiche per il funzionamento ottimale dei programmi di ritorno al lavoro e per il mantenimento del lavoro stesso. Ogni organizzazione ha bisogno di programmare la rete di comunicazioni che potrebbe essere coinvolta nel caso un dipendente sviluppi condizioni di salute che comportano assenze di lungo termine e conseguente ritorno al lavoro. Una buona soluzione è quella di creare un protocollo dei canali di comunicazione e le informazioni che debbono essere coordinate attraverso questi canali per ottenere un positivo ritorno al lavoro.

Il protocollo dovrebbe essere indirizzato sia alle comunicazioni interne che a quelle esterne, ivi compresa la comunicazione con il lavoratore assente e con i servizi esterni, che comprendono i servizi medici ed i servizi sanitari collegati. Il protocollo dovrebbe inoltre specificare la natura delle informazioni da comunicare e le restrizioni sulla divulgazione, es. note sul caso ed argomenti confidenziali.

Sul posto di lavoro, gli aspetti operativi del programma di ritorno al lavoro richiedono comunicazioni costanti ed accurate tra:

Lavoratori
Managers,
Supervisori,
Rappresentanti dei lavoratori,
Coloro che hanno responsabilità funzionali, tipo professionisti delle Risorse Umane, funzionari del servizio Salute e Sicurezza, e personale della Medicina del Lavoro dove pertinente.

Efficaci comunicazioni esterne possono richiedere un datore di lavoro che mantenga contatti e relazioni con:

Medico curante,
Managers che si occupano delle rivendicazioni,
Servizi riabilitativi,
Avvocati,
Compagnie di assicurazione,
EAP/PAD Programmi di Assistenza per i Dipendenti (programmi offerti dalle aziende ai propri dipendenti con un piano di assicurazione sanitaria integrativa)

L’azienda può influire su un precoce ritorno al lavoro fornendo ai medici curanti descrizioni funzionali e procedure di sicurezza della mansione ed opzioni di lavoro transitorio per il lavoratore infortunato.

Una buona comunicazione delle informazioni dovrebbe iniziare quando avviene l’infortunio o all’insorgere della malattia e terminare quando il lavoratore ammalato o infortunato è rientrato positivamente al lavoro, con soddisfacenti sistemazioni o modifiche del posto di lavoro.

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Adeguate informazioni dovrebbero essere comunicate durante ciascuna delle seguenti fasi del processo di ritorno al lavoro.

1. Trattamento di emergenza di malattie/infortuni
2. Relazione sulla malattia/infortunio
3. Documentazione sull’infortunio
4. Contatto precoce con il lavoratore
5. Informazione al medico sui requisiti della mansione del lavoratore
6. Autorizzazione medica
7. Coordinamento del processi di ritorno al lavoro
8. Progettazione del programma di ritorno al lavoro
9. Identificazione delle esigenze di riqualificazione
10. Gestione del caso e monitoraggio
11. Chiusura del caso

Qui di seguito descriviamo ciascuna delle fasi relative ai processi di mantenimento del posto di lavoro o di ritorno al lavoro ed i conseguenti compiti di comunicazione:

1. Trattamento di emergenza di malattie/infortuni

Nel caso in cui si verifichi un infortunio o un incidente sul lavoro le principali attività riguardano il primo soccorso. Dopo che questo ha avuto luogo positivamente è necessario che venga avviata una serie di compiti di comunicazione:

Contattare il medico di base,
Comunicare con la famiglia del lavoratore,
Compilare il registro dell’infortunio,
Informare il senior management,
Relazionare quanto prima la Direzione Risorse Umane, Salute e Sicurezza, Medicina del Lavoro.

2. Relazione sulla malattia/infortunio

In tutti i casi in cui una malattia o un infortunio comportino una riduzione della capacità lavorativa di un dipendente è essenziale una rapida relazione. Fornire questa informazione è molto spesso responsabilità del diretto supervisore del lavoratore interessato. È utile fare un elenco di coloro che devono essere informati nelle politiche di ritorno al lavoro. Le parti interessate comprendono Salute e Sicurezza, Risorse Umane, Ufficio Retribuzioni e la persona responsabile del coordinamento per il ritorno al lavoro.

3. Documentazione sull’infortunio

Nelle organizzazioni di buone prassi le informazioni richieste per coordinare i processi di intervento precoce e di ritorno al lavoro sono normalmente governate dal Sistema di Gestione di Informazioni sull’assenteismo (vedi la relativa sezione su questo argomento). Importanti considerazioni nel progettare la raccolta di informazioni e la condivisione delle procedure, a prescindere dal fatto che siano in formato elettronico, cartacee o procedure faccia a faccia, sono:

Osservanza dei requisiti di protezione dei dati,
Garanzia che la privacy dell’individuo è protetta,
Ottenimento del consenso informato della persona per il rilascio delle informazioni,
Messa in atto di efficaci misure di sicurezza delle informazioni,
Individuazione di un sistema di mantenimento delle registrazioni e un arco temporale per la loro distruzione,
Garanzia dell’anonimato di tutte le informazioni rilasciate nei report.

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4. Contatto precoce con il lavoratore

Il primo contatto con il lavoratore assente dovrebbe avvenire entro 3 giorni dall’inizio dell’assenza. Un modo per realizzare ciò è dare al lavoratore assente o ad un suo rappresentante la responsabilità di prendere contatto con la persona responsabile del ritorno al lavoro e farle sapere come stanno le cose. Dopo 6 settimane è necessario intensificare il processo di ritorno al lavoro; diventa, inoltre, necessario ottenere l’autorizzazione dal lavoratore a prendere contatto con il medico curante.

5. Informazione al medico sui requisiti della mansione del lavoratore (Comunicazione con i medici curanti)

Questo è certamente uno degli aspetti più impegnativi del processo di comunicazione. Molto spesso gli operatori sanitari sono a disagio nel rilasciare informazioni sui loro pazienti ad una terza parte oppure non ritengono di avere un ruolo nel processo di ritorno al lavoro. Un modo per risolvere la questione è di fornire informazioni al professionista sul posto di lavoro e sulla mansione e di porre una serie di domande strettamente attinenti alla idoneità del lavoratore a far fronte alle caratteristiche della mansione e chiedere quali sarebbero i compiti adatti alla situazione attuale della persona. Un’altra strada per ottenere queste informazioni è di consegnare al lavoratore un “Modulo sulla capacità del lavoratore” e chiedergli di compilarlo con l’aiuto del medico curante e restituirlo alla persona responsabile per il processo di ritorno al lavoro. In questo modo la comunicazione avviene direttamente tra il lavoratore e il suo medico ma le informazioni sono direttamente utilizzabili per le opzioni di ritorno al lavoro.

6. Autorizzazione medica

I compiti di comunicazione relativi all’ottenimento dell’autorizzazione medica per intraprendere le attività di ritorno al lavoro sono differenti a seconda che la compagnia abbia un proprio Servizio di Medicina del Lavoro o dipenda dal medico curante del dipendente. Nel caso in cui “l’idoneità per tornare al lavoro” sia certificata dal Servizio di Medicina del Lavoro aziendale è necessario che siano stabilite delle regole di base con il medico prima di cominciare la gestione del caso. In particolare è importante chiarire che il ritorno al lavoro è visto come parte del processo di riabilitazione e che è interesse del lavoratore essere completamente in forma prima di rientrare a lavorare. Nel caso l’azienda non abbia un proprio Servizio di Medicina del Lavoro le strategie descritte nel precedente paragrafo sono probabilmente le più adeguate.

Il protocollo di comunicazione dovrebbe inoltre precisare chi, in azienda, riceve e processa le informazioni sui certificati medici e chi tiene i contatti con il medico del lavoratore.

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7. Coordinamento dei processi di ritorno al lavoro

È indispensabile che un membro dello staff assuma la responsabilità di coordinare il processo di ritorno al lavoro. E’ probabile che ogni altro approccio si trasformi in fraintendimento ed in una interruzione di comunicazione con il lavoratore. Il coordinatore per il ritorno al lavoro designato dovrebbe essere adeguatamente addestrato sul processo e sui possibili interventi, adattamenti e supporti. Il coordinatore per il ritorno al lavoro dovrebbe essere un abile comunicatore, capace di negoziare, mediare e facilitare la costruttiva soluzione dei problemi .In alcuni Paesi il coordinatore per il ritorno al lavoro deve avere un accreditamento riconosciuto. Ulteriori dettagli sono disponibili sul sito dell’Istituto Nazionale per la Gestione e Ricerca sulla Disabilità in Canada (vedi www.nidmar.ca/education/education_background/background_information.asp). ). Il coordinatore per il ritorno al lavoro è responsabile dei contatti con i rappresentanti sanitari, con i rappresentanti legali ed assicurativi, supervisori di linea, colleghi e lavoratore che rientra. Dovrebbe mantenere un registro di attività ed accordi con tutte le parti in causa. In molti casi l’azienda o la compagnia di assicurazione affidano ad un Case Manager esterno il coordinamento del ritorno al lavoro.

8.Progettazione del piano di ritorno al lavoro

Il primo e più importante compito di comunicazione nella progettazione del ritorno al lavoro è di mettere assieme l’esperienza e le abilità necessarie per adattare il posto di lavoro e l’organizzazione della mansione e per costruire la capacità del lavoratore che rientra. È importante per il coordinatore per il ritorno al lavoro instaurare delle relazioni con una gamma di esperti esterni che possono fornire dei contributi, tipo: ergonomisti, esperti di tecnologia assistita, valutatori della capacità funzionale, etc. Il secondo compito importante è quello di ottenere l’accordo di tutte le parti sul piano di RAL. Ciò può comprendere contatti con i rappresentanti dei lavoratori o sindacati per ottenere il nullaosta per mansioni adattate e/o per l’inserimento del lavoratore in una posizione di lavoro transitorio. Sono necessari obiettivi ed arco temporale chiari ed una formale sottoscrizione del piano da parte di tutti coloro che hanno partecipato alla sua stesura

9. Identificazione della riqualificazione

Costruire la capacità del lavoratore che rientra può implicare la necessità di fornire al lavoratore stesso nuove abilità per far fronte alle nuove responsabilità, in particolare quando è stato deciso che la migliore alternativa è di collocare il lavoratore in un’altra posizione all’interno dell’azienda. Ad esempio, si può concordare che il lavoratore debba trasferirsi da una posizione di lavoro front line ad una posizione di back office che richiede abilità informatiche che il lavoratore non ha. Compito della comunicazione è di convincere il lavoratore ad accettare un trasferimento come una opzione, lavorando con l’area Risorse Umane per identificare una posizione adatta, negoziando con il sindacato o con i rappresentanti dei lavoratori l’accettazione di una opzione di nuova collocazione, preparando il futuro supervisore ad accogliere il lavoratore nella nuova posizione, effettuando una analisi delle abilità trasferibili per identificare capacità e conoscenze che il lavoratore già possiede e che sono adeguate alla nuova posizione ed ai requisiti della nuova mansione. Una delle abilità chiave della comunicazione richiesta al coordinatore per il ritorno al lavoro in questo processo è la capacità di fornire realistici ma sensibili feedback al lavoratore in merito ai suoi punti di forza ed ai suoi bisogni. Una efficace analisi dei requisiti, una valutazione della capacità funzionale e una valutazione professionale sono elementi chiave nel processo di ricollocazione.

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10. Case Management e monitoraggio

Un piano di ritorno al lavoro ha bisogno di essere strettamente monitorato ed ogni cambiamento della situazione e degli obiettivi o interventi concordati deve essere comunicato al coordinatore per il ritorno al lavoro o al Case Manager. Ciò richiede una linea aperta di comunicazione tra il lavoratore che rientra al lavoro ed il suo supervisore. Il supervisore, inoltre, deve avere un buon rapporto con il lavoratore ed essere in grado di accettare il feedback relativo all’impatto degli interventi e degli adattamenti. Normalmente è meglio creare un canale di comunicazione confidenziale con il lavoratore o tramite un servizio EAP/PAD o attraverso un membro dello staff cui sia stato assegnato un ruolo di mentore. Il coordinatore per il ritorno al lavoro deve comportarsi come nodo centrale di comunicazione, occupandosi dei problemi di confidenzialità e del bisogno delle persone di conoscerli. L’avanzamento del piano di ritorno al lavoro dovrebbe essere documentato in modo che di fronte ad ogni problema si possano apportare modifiche future al processo. L’elemento chiave in questo processo è essere sicuri che se qualcosa non funziona si possono attivare azioni correttive.Il progresso del progetto RTW dovrebbe essere documentato in modo da poter essere apportare modifiche al processo in futuro.

11. Chiusura del caso

Alla chiusura del caso vi sono importanti comunicazioni da fare. Prima di tutto è fondamentale che il lavoratore sia consapevole che il piano di ritorno al lavoro è stato completato e che verrà messo in atto un piano di sostegno a lungo termine. Secondariamente dovrebbe essere prodotto un report di chiusura del caso. Questo dovrebbe essere fornito ad ogni attore esterno che è stato coinvolto nel caso e all’area Risorse Umane. Una sintesi del caso che comprenda l’arco temporale, i costi, le difficoltà ed i risultati dovrebbe essere inserito nel Sistema di Gestione delle Informazioni sull’Assenteismo. Le lezioni apprese dal caso dovrebbero essere comunicate ad ogni figura aziendale che abbia interesse nei programmi di ritorno al lavoro, ivi compresi Personale delle Risorse Umane, Salute e Sicurezza, Medicina del lavoro, Direzione Generale, supervisori, servizi esterni e Consiglio di Amministrazione dell’organizzazione. Alla fine, i cambiamenti alle procedure correnti che hanno reso il processo di ritorno al lavoro più facile dovrebbero essere integrate nel programma di miglioramento continuo dell’azienda.

Bibliografia

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Sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:40 GMT

Un sistema di gestione delle informazioni sull’assenteismo (GIA) è un sistema che fornisce informazioni affidabili e tempestive sull’assenteismo legato alla salute.

Perchè abbiamo bisogno di un sistema GIA?

È di vitale importanza poter contare su un sistema idoneo per avere un positivo programma di ritorno al lavoro nella vostra organizzazione. Il motivo è che se tutte le informazioni significative riguardanti un caso non sono registrate, come si possono conoscere quali progressi sono stati fatti? Come si possono prendere le decisioni corrette circa gli interventi necessari? Come si possono dimostrare gli interventi attuati dall’organizzazione per assistere la persona infortunata o ammalata a ritornare al lavoro?

Quali informazioni di base dovremmo registrare?

Importanti tipi di informazione che bisogna registrare nel sistema GIA comprendono la durata e la frequenza delle assenze, le cause dell’assenteismo ed i dettagli del caso.

Una efficace operazione del programma di ritorno al lavoro in ogni organizzazione richiede una accurata attenzione alla gestione delle informazioni. Mentre molte organizzazioni hanno un database delle Risorse Umane o delle informazioni sull’assenteismo, raramente queste sono sufficientemente esaurienti per supportare un efficace ritorno al lavoro. Per poter costruire un esauriente sistema GIA per supportare il vostro programma di ritorno al lavoro, dovete assicurarvi che questo comprenda dati basilari, tipo quelli che seguono:

Durata dell’assenza
Cause dell’assenza
Contatti con:
- Persona assente
- Compagnia di assicurazione
- Coloro che forniscono le cure primarie (es. fisioterapisti)
- Medici della Medicina del Lavoro (es. medici di base)
- Avvocati
- Servizi sanitari collegati (es. assicurazioni mediche private)
- Case manager
- Membri della famiglia

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Quali informazioni complesse dovremmo registrare?

Illustriamo qui di seguito le maggiori informazioni complesse che un sistema GIA dovrebbe includere:

Illustriamo qui di seguito le maggiori informazioni complesse che un sistema GIA dovrebbe includere:: Dovrebbe esserci una generica checklist delle azioni necessarie in un certo arco di tempo ogni volta che si verifica un caso di assenteismo. Questa lista deve essere aggiornata nel sistema GIA per ciascun caso individuale.
Registro degli interventi: Elenco di azioni che sono state intraprese dall’organizzazione, che descriva il tipo di azione, la data in cui è avvenuta e la persona responsabile.
Bisogni di formazione delle “capacità lavorative” ed un “profilo della capacità” funzionale del lavoratore che rientra: Un profilo della capacità funzionale valuta la capacità del lavoratore di svolgere il lavoro e la sua tolleranza verso una varietà di attività lavorative vere o simulate.
Analisi dei requisiti della mansione: Profilo delle caratteristiche fisiche e psico-sociali dei requisiti della mansione
Individuazione di sistemazioni e supporti necessari
Problemi legali pertinenti
Registrazione di costi e benefici del processo
Registrazione di problemi ed opportunità incontrati e soluzioni implementate
Valutazione: Se il programma di ritorno al lavoro non è stato valutato non può essere costantemente migliorato

Politiche di comunicazione

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:25 GMT

Il funzionamento di un efficace programma di ritorno al lavoro richiede un’ottima comunicazione interna ed esterna a tutti i livelli. La comunicazione interna si riferisce a tutte le comunicazioni che avvengono all’interno dell’organizzazione. La comunicazione esterna si riferisce a tutte le comunicazioni che avvengono con le agenzie esterne che possono essere coinvolte nel processo di ritorno al lavoro. La comunicazione è necessaria a livello organizzativo e durante le trattative con il lavoratore che rientra.

Capacità di comunicazione

Benchè non sia il solo stakeholder coinvolto nelle comunicazioni e nel processo di ritorno al lavoro, il coordinatore per il ritorno al lavoro è un elemento chiave nell’avviare e gestire il processo di comunicazione. Per svolgere questo ruolo il coordinatore per il ritorno al lavoro deve possedere alcune fondamentali capacità di comunicazione:

Capacità di comunicazione primarie - negoziazione, mediazione, superamento del problema/intervento nel momento della crisi e persuasione
Capacità di comunicazione secondarie - apertura, fiducia, pazienza, empatia ed incoraggiamento

Integrità della comunicazione

Le informazioni che circolano tra gli stakeholders nel processo di ritorno al lavoro sono necessariamente di natura sensibile. Potrebbero riguardare dettagli sulle condizioni di salute del dipendente, informazioni sulla valutazione delle capacità lavorative e potrebbero comprendere le comunicazioni con, ad esempio, i supervisori, i colleghi ed altri sul processo di ritorno al lavoro della persona.

In considerazione degli aspetti relativi ai dati sensibili, è fondamentale che le comunicazioni vengano effettuate nel massimo rispetto della privacy, confidenzialità, sicurezza delle informazioni e protezione dei dati del dipendente.

Mentre i requisiti legali operano sicuramente in questa direzione, è indispensabile, ai fini dell’integrità del processo, che sia mantenuta una adeguata integrità delle comunicazioni. Le violazioni di riservatezza, ad esempio, aprono una strada verso i risarcimenti legali, ma anche compromettono seriamente la possibilità di un ritorno al lavoro positivo.

Stakeholders nel processo di ritorno al lavoro

Vi è un numero di obiettivi per il processo di comunicazione che deve essere pianificato dal coordinatore per il ritorno al lavoro. Questi obiettivi o stakeholders non sono necessariamente identificati precocemente nel processo di ritorno al lavoro. È pertanto importante essere consapevoli della gamma di potenziali stakeholders coinvolti e pianificarne le comunicazioni durante il processo di ritorno al lavoro.

Vi saranno stakeholders interni ed esterni coinvolti nel processo di ritorno al lavoro. Tali stakeholders avranno differenti interessi nel processo e pertanto bisognerà attivare differenti tipi di messaggi e comunicazioni adeguandoli a ciascuno di essi. La tabella che segue illustra alcuni dei più importanti stakeholders ed interessi nel processo di ritorno al lavoro.

La tabella è suddivisa in stakeholders interni ed esterni. Vengono anche evidenziati i conflitti o potenziali conflitti di interessi degli stakeholders. La terza colonna della tabella contiene i tipi di comunicazione che possono essere necessari con ciascuno degli stakeholders. La gamma non è completa in quanto alcuni contenuti della comunicazione dipendono dal livello di consapevolezza degli stakeholders coinvolti.

Stakeholder		Interesse nel RAL	Comunicazione
Interno	Management	Salute e sicurezza del lavoratore che rientra, implicazioni assicurative, produttività, obblighi legali.	Acquisizione di consapevolezza, relazione su progressi e risultati.
	Supervisori	Morale, produttività, salute e sicurezza del gruppo di lavoro.	Acquisizione di consapevolezza, monitoraggio continuo.
	Rappresentanti dei lavoratori	Diritti dei lavoratori, politica di ritorno al lavoro, rientro al lavoro sicuro.	Acquisizione di consapevolezza, relazione su progressi e risultati.
	Colleghi	Morale e produttività del gruppo di lavoro.	Acquisizione di consapevolezza.
	Direzione Risorse Umane	Requisiti legali, salute e sicurezza, capacità lavorativa, problemi legati al contratto di lavoro, gestione del processo di ritorno al lavoro.	Acquisizione di consapevolezza, monitoraggio continuo, relazione su progressi e risultati, contatti con la persona che rientra e con altri stakeholders interni, contatti con stakeholders esterni.
	Medicina del lavoro	Capacità lavorativa, salute e sicurezza, progettazione del lavoro.	Programmi per il ritorno al lavoro, monitoraggio della persona che rientra, contatti con la Direzione Risorse Umane e con il Management, contatti con le agenzie sanitarie esterne.
	Formazione e sviluppo	Formazione e riqualificazione.	Contatti con Direzione Risorse Umane e con Medicina del Lavoro.
Esterno	Formazione e sviluppo	Formazione e riqualificazione.	Acquisizione di consapevolezza, contatti con Direzione Risorse Umane
	Medici di base	Trattamento medico, protezione di salute e benessere.	Acquisizione di consapevolezza, contatti con Direzione Risorse Umane, Medicina del lavoro
	Agenzie di riabilitazione	Interventi per superare la disabilità, ritorno al lavoro (?)	Contatti con Direzione Risorse Umane e con Medicina del Lavoro.
	Agenzie per i benefit	Riconoscimento di benefit, prevenzione dell’abuso di benefit.	Contatti con Direzione Risorse Umane.
	Formazione professionale	Formazione e riqualificazione della persona assente.	Contatti con Direzione Risorse Umane.
	Orientamento lavorativo	Collocamento della persona assente.	Contatti con Direzione Risorse Umane.
	Famiglia del lavoratore	Protezione dei diritti della persona assente, mantenimento degli introiti, ritorno al lavoro.	Acquisizione di consapevolezza, monitoraggio delle assenze, invio agli stakeholders esterni.
	Assicurazioni	Gestione del rischio, valutazione delle rivendicazioni.	Contatti con Direzione Risorse Umane e con Medicina del Lavoro.
	Professione legale	Protezione dei diritti legali dell persona assente Protection of absentee’s legal rights	Contatti con Direzione Risorse Umane e con Medicina del Lavoro.

Bibliografia

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RAL – Eguaglianza / Non-Discriminazione

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:16 GMT

A livello internazionale le prime leggi sulla eguaglianza e anti-discriminazione sono state quelle americane con l’ ADA – Atto Anti Discriminazione – convertito in legge nel 1992. L’Unione Europea ha adottato una clausola di non discriminazione nel Trattato di Amsterdam. A tele proposito l’Unione Europea ha emanato una Direttiva Quadro sul Lavoro (Direttiva del Consiglio 2007/78/EC del 27 Novembre 2000 che stabilisce un quadro generale per eguale trattamento nel lavoro e nell’occupazione), che proibisce discriminazioni, abusi, vittimizzazioni sul lavoro e formazione sul campo della religione o della fede, disabilità, età, orientamento sessuale. Molti Paesi Europei hanno già delle leggi contro la discriminazione. Lo scopo della direttiva è di stabilire un insieme di diritti ed obblighi all’interno dell’Unione. Ciò implica che le vittime di discriminazione, abusi o vittimizzazione possano intentare azioni legali e coloro che sono coinvolti in pratiche discriminatorie possano essere considerati responsabili benchè le modalità in cui ciò si realizza siano diverse da paese a paese. La maggior parte dei Paesi economicamente avanzati hanno simili normative, tipo Australia, Canada e Nuova Zelanda.

La maggior parte delle leggi sull’eguaglianza e la non discriminazione hanno caratteristiche simili riguardo al fatto che un datore di lavoro deve prevedere una sistemazione ragionevole relativamente ai processi di reclutamento, formazione, promozione e mantenimento del posto di lavoro quando vi è un dipendente con disabilità. Nel caso in cui una persona abbia una disabilità riconosciuta vi sono chiare procedure relativamente a ciò che il datore di lavoro deve fare per dimostrare che ha fatto tutto il possibile per adattare i processi o l’ambiente di lavoro ai bisogni del lavoratore con disabilità.

Quando un lavoratore lascia il lavoro in seguito ad una malattia o infortunio, sorge un reale rischio che sviluppi una disabilità che gli dà diritto ad una protezione in base alla legge antidiscriminazione. È chiaramente troppo tardi porre rimedio dopo che un lavoratore si è attivato per un caso di discriminazione, così una buona politica di equaglianza sul posto di lavoro dovrebbe prevedere l’intervento precoce per prevenire lo sviluppo o l’aggravamento di condizioni di salute potenzialmente invalidanti. Ciò dovrebbe includere interventi di sviluppo delle capacità, cambiamenti nell’ambiente lavorativo e nell’organizzazione del lavoro.

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Come minimo, una politica di eguaglianza a livello aziendale dovrebbe basarsi sull’impegno dell’azienda a fornire ai lavoratori che rientrano pari opportunità per l’accesso ad un lavoro adeguato e sistemazioni ragionevoli.

Mentre è contro la legge licenziare una persona in quanto disabile, le procedure legali si verficano solo dopo un licenziamento ingiusto. Se la rivendicazione è accolta il lavoratore può essere reintegrato ma spesso è troppo tardi, in questa fase, ottenere un positivo ritorno al lavoro.

La disabilità può essere vista come la relazione tra l'individuo con disabilità e l'ambiente di lavoro, il che significa che l'azienda deve fare ragionevoli cambiamenti al lavoro o al posto di lavoro in modo che la persona disabile non sia messa in condizioni di svantaggio nello svolgimento dei compiti richiesti dalla mansione.

Le prove che ci giungono dagli Stati Uniti indicano che L'ADA sostiene il mantenimento del posto di lavoro. Oltre la metà delle spese registrate erano dovute al fatto che i lavoratori erano stati licenziati ed il campione delle disabilità documentate indicano che si trattava di lavoratori diventati disabili nel corso della vita lavorativa, anziché lavoratori che erano disabili al momento dell'assunzione. La maggior parte dei casi era stato risolto attraverso la mediazione.
Affichè le leggi anti-discriminazione impattino efficacemente sulla pratica del lavoro e sul mantenimento del posto per persone assenti da lungo termine, è fondamentale che managers e supervisori acquisiscano la consapevolezza dei potenziali rischi di discriminazione quando un dipendente è stato assente per un lungo periodo. Nello stesso modo, i lavoratori devono conoscere i loro diritti in base alle politiche aziendali di eguaglianza e sentirsi autorizzati a chiedere cambiamenti nel posto o nell'orario di lavoro. Molti lavoratori, particolarmente coloro che hanno un basso livello di istruzione o di qualificazione troveranno difficoltà a gestire la questione da soli e potrebbe essere di aiuto l'assistenza di un rappresentante dei lavoratori o di un Piano di Assistenza per i dipendenti.

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In molti casi la risposta più adeguata può essere uno o più adattamenti che consentano al lavoratore di svolgere efficacemente il proprio lavoro. Alcuni dei più comuni adattamenti sono:

Migliorare l'accessibilità di:
- Spazi fisici per le persone con differenti tipi di mobilità
- Segnali, manuali, istruzioni sul posto di lavoro ed informazioni elettroniche
- Informazioni sonore, tipo il suono della campanella, allarme di incendio, fischi o sirene. Tali mezzi dovrebbero essere rivisti ed integrati, se necessario, con strumenti alternativi, tipo luci lampeggianti
Adattamenti di postazioni di lavoro, strumenti ed attrezzature per consentire al lavoratore di svolgere efficacemente il proprio lavoro
Rivedere la descrizione della mansione ed effettuare cambiamenti, ad esempio eliminare la parte di lavoro che la persona non riesce a fare e sostituire questa con altri compiti
Garantire la flessibilità dei programmi di lavoro per consentire al lavoratore che rientra di svolgere il proprio lavoro in maniera soddisfacente
Adattare le richieste di esecuzione in particolare modo nelle prime fasi del processo di ritorno al lavoro
Consultarsi con il lavoratore assente e con i servizi specialistici di consulenza tecnica quando si pianificano i cambiamenti

Bibliografia

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RITORNO AL LAVORO – Risorse Umane

Tilia Boussios — Mon, 26 Oct 2009 12:52:05 GMT

L’area o funzione Risorse Umane è generalmente responsabile della gestione del processo di reintegrazione e degli individui coinvolti. Questa responsabilità è collocata al meglio all’interno delle R.U. perché molti, se non la maggior parte, dei compiti di reintegrazione sono prevalentemente collegati alle risorse umane.

Molte organizzazioni piccole possono non aver designato un‘area Risorse Umane, ma possono avere una funzione di R.U. . In tal caso la funzione R.U. dovrebbe essere responsabile per la gestione del processo di ritorno al lavoro.

L’area gestione Risorse Umane è generalmente responsabile di tutti gli aspetti del reclutamento, cambiamento di mansione (promozione, pensionamenti) e formazione. Ha una stretta relazione con la funzione medicina del lavoro all’interno dell’organizzazione. Molte delle competenze e responsabilità debbono essere applicate nel caso del ritorno al lavoro.

Succede spesso che quando si presenta il tema del ritorno al lavoro, non esiste una politica formale su come gestire i processi all’interno della funzione Risorse Umane. Ciò porta a confusioni e vengono fatti tentativi per risolvere il problema del ritorno al lavoro su base personalizzata. Vi è, pertanto, la necessità di sviluppare una forte e coerente politica di gestione delle risorse umane sul ritorno al lavoro.

Una importante funzione dell’area Risorse Umane riguarda la comunicazione delle politiche di gestione della reintegrazione all’interno dell’organizzazione. Ciò aiuta a superare una delle maggiori barriere all’integrazione – mancanza di conoscenza e di consapevolezza del processo di reintegrazione, che porta spesso a pregiudizi e discriminazione contro l’individuo.

L’area o la funzione Risorse Umane possono non avere tutte le competenze e le conoscenze necessarie ad implementare una politica di ritorno al lavoro, ma è pur sempre la funzione più adeguata nell’organizzazione per gestire l’implementazione delle politiche. Benchè altri professionisti, dentro o fuori l’organizzazione, possano essere coinvolti nel processo di ritorno al lavoro, le politiche di gestione delle Risorse Umane includono disposizioni riferite a tutti gli aspetti del processo.

Gli elementi critici delle politiche di gestione delle Risorse Umane che dovrebbero attivamente rispecchiare le attività di ritorno al lavoro comprendono:

Contratti di lavoro: Tutti i dipendenti devono avere un contratto di lavoro esaustivo ed aggiornato. Tale contratto deve essere disponibile per tutti. Tutti i dipendenti hanno diritto ad una lettera scritta dei termini e condizioni di assunzione. Il contratto di lavoro deve essere scritto in maniera chiara e completa di tutte le clausole che regolano il rapporto di lavoro con i vantaggi per l’azienda, per i dipendenti e per l’attività. Questi contratti dovrebbero contenere disposizioni su ciò che accade in caso di assenza dal lavoro di lungo termine. Dovrebbe specificare le procedure di ritorno al lavoro che saranno implementate.
Retribuzione: Il livello retributivo di una persona in caso di assenza può funzionare come incentivo o disincentivo per ritornare al lavoro. L’azienda dovrebbe assicurarsi che le condizioni di retribuzione per malattia non agiscano come disincentivo. Una possibile ricompensa per un ritorno al lavoro sicuro e tempestivo potrebbe essere azione consona.
Progettazione del lavoro: La progettazione di un lavoro coinvolge la raffigurazione e la definizione di un sistema di lavoro riferito ad un compito particolare. Indirizza tematiche tipo la metodologia di svolgere un lavoro, la persona responsabile dell’esecuzione, il posto e l’esecuzione del lavoro stesso. L’attività di progettazione del lavoro aiuta a rendere il lavoro ed i sistemi di lavoro maggiormente adeguati alle capacità dell’individuo. Le politiche di gestione delle R.U. dovrebbero comprendere disposizioni per la progettazione del lavoro come mezzo per sostenere il ritorno al lavoro.
Organizzazione del lavoro: Riguarda il modo in cui il lavoro è programmato e organizzato all’interno dell’azienda. L’organizzazione del lavoro può essere usata come mezzo di sostegno per il ritorno al lavoro. In particolare, interventi tipo la riduzione delle ore lavorative, cambiamento dei requisiti del lavoro e orario flessibile possono essere molto efficaci nel promuovere il ritorno al lavoro. Le politiche di gestione delle R.U. dovrebbero comprendere disposizioni di interventi di organizzazione del lavoro come mezzi per sostenere il ritorno al lavoro.
Collegamento con Agenzie Esterne: Molte organizzazioni non hanno competenze e conoscenze al loro interno per portare avanti autonomamente il processo di ritorno al lavoro. Tutte le organizzazioni ed i soggetti assenti, per certi versi, dipendono da servizi o agenzie esterne per poter rientrare al lavoro. Normalmente queste agenzie esterne includono servizi di salute, servizi riabilitativi, servizi di formazione, compagnie di assicurazione e, talvolta, il sistema legale. È responsabilità dell’area o funzione R.U. collegarsi con queste agenzie esterne. Le politiche di R.U. dovrebbero comprendere disposizioni per assicurare che la responsabilità per i contatti esterni sia chiaramente effettuata dalla funzione R.U.
Inserimento lavorativo: I professionisti delle Risorse Umane generalmente supervisionano l’assunzione e l’inserimento di tutti i dipendenti. Nel caso di persone che rientrano da una assenza, potrebbe essere necessario passare nuovamente attraverso il processo di inserimento. Se la persona che rientra ha bisogno di un lavoro differente rispetto a quello di prima, sarà necessario un nuovo inserimento lavorativo. Le politiche delle R.U. sul ritorno al lavoro dovrebbero comprendere disposizioni per l’inserimento al lavoro o all’interno dell’organizzazione o in altra azienda.
Gestione della reintegrazione: L’intero processo di gestione della reintegrazione ha bisogno di essere attivamente implementato dalle funzione R.U. . disposizioni in merito dovrebbero essere nelle politiche delle R.U. e del ritorno al lavoro.
Incentivi: Se gli incentivi non monetari fanno parte delle politiche di ritorno al lavoro, le politiche della gestione R.U. dovrebbero rispecchiare questo approccio. Vi sono prove che tali incentivi sono uno strumento efficace nella promozione del ritorno al lavoro.
Accordi congiunti sulla gestione del lavoro: Un elemento importante delle politiche di ritorno al lavoro è che sia sostenuto sia dalla direzione che dai rappresentanti dei lavoratori all’interno dell’organizzazione. Se il sostegno è disponibile solo da una parte, è probabile che le politiche falliscano. Le politiche di gestione delle Risorse Umane sul ritorno al lavoro dovrebbero comprendere una disposizione che dimostri il sostegno di entrambi le parti per le politiche e per le relative implementazioni.
Servizi di medicina del lavoro: Come già indicato, i servizi di medicina del lavoro hanno un ruolo importante e fondamentale nella sicurezza e nell’efficace ritorno al lavoro. Le politiche di gestione delle R.U. dovrebbero specificare il ruolo ed i requisiti dei servizi di medicina del lavoro che operano nel contesto del rientro al lavoro
Formazione e sviluppo: Molti lavoratori che ritornano dopo una malattia o un infortunio non sono in grado di svolgere il lavoro precedente. In tali casi sarà necessaria una riqualificazione. Le politiche delle R.U. sul ritorno al lavoro dovrebbero specificare che la formazione sarà resa disponibile e le condizioni alle quali sarà disponibile per coloro che rientrano.
Intervento sicuro e precoce: Un fattore primario nel positivo ritorno al lavoro è un intervento sicuro e precoce. In pratica, ciò significa che le comunicazioni con il lavoratore assente devono iniziare in uno stadio precoce durante l’assenza e il ritorno al lavoro dovrebbe avvenire in maniera sicura, vale a dire in modo da non compromettere la salute o il benessere del lavoratore che rientra. Le politiche di gestione delle R.U. sul ritorno al lavoro dovrebbero specificare che l’intervento precoce avrà luogo e le condizioni nelle quali si verificherà.
Predisposizione di lavori transitori: La predisposizione di un lavoro transitorio attraverso il quale la persona che rientra svolga lo stesso lavoro in modo limitato o svolga un altro lavoro per un periodo temporaneo, sono efficaci mezzi per reintegrare la persona che è stata assente. Le politiche di R.U. dovrebbero rispecchiare questa disposizione. I parametri della predisposizione di lavori transitori dovrebbero essere chiari ai dipendenti. Ciò può essere fatto in un documento che comprenda le raccomandazioni di coloro che forniscono assistenza sanitaria per il ritorno al lavoro e la natura specifica del lavoro che deve essere svolto. Il documento può includere informazioni riguardanti: orario di lavoro, doveri, aspettative, titolo della mansione, supervisore, posto di lavoro, durata dell’accordo.

Bibliograpfia

Se desiderate approfondire l’argomento Ritorno al Lavoro – Procedure delle R.U. potete accedere al link Note bibliografiche, sul lato destro dello schermo

Capacità di comunicazione primarie