Primeros Pasos | ReIntegrate

Superando las dificultades

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:18:00 GMT

La introducción de una política y de un programa de vuelta al trabajo puede verse dificultada por una serie barreras tanto a nivel de empresa como a nivel individual que deben ser superadas para evitar su impacto negativo en el proceso de reintegración del trabajador.

Estas dificultades pueden clasificarse en:

1. Propias de la empresa o del colectivo:

Mala planificación y ejecución deficiente.
Inercias en el sistema actual y resistencia al cambio.
Falta de recursos.
Asignación clara de responsabilidades.
Recurso y trato con entidades externas de apoyo.
Percepción de los riesgos asociados a la vuelta al trabajo.
Gestión deficiente del proyecto.
Cultura litigante.

2. Propios del trabajador o de las personas que intervienen en el proceso:

Demora en la identificación del trabajador ausente e intervención tardía.
Miedos, motivación y actitud del trabajador.
Falta de confianza entre las partes.
Comunicación y trato con profesionales sanitarios.
Resistencia familiar.
Falta de servicios adecuados en el trabajo y externos.
Falta de experiencia por parte del coordinador de la vuelta al trabajo.
Conflicto de intereses.
Sobrecarga de trabajo para otros trabajadores.
Falta de cooperación de los mandos intermedios.

---

Dificultades propias de la empresa o del colectivo

El desarrollo e introducción de un programa o de una política de vuelta al trabajo en una empresa puede enfrentarse a retos organizativos importantes. Estos incluyen:

Mala planificación y ejecución deficiente del programa: El programa de vuelta al trabajo (VAT) debe introducirse tras una cuidadosa planificación y de forma consensuada con los trabajadores y sus representantes. El éxito del proceso dependerá de que el ambiente de trabajo facilite y esté abierto al cambio.
Inercias en el sistema actual y resistencia al cambio: Hacer los cambios necesarios para introducir un sistema de vuelta al trabajo en la empresa supone enfrentarse a la inercia del sistema actual y a la resistencia de las partes implicadas. Para superar estos problemas, los empresarios y los trabajadores deben estar convencidos de que el proceso de reintegración vale la pena y es beneficioso para ellos.
Falta de Recursos: Muchas organizaciones se enfrentan al problema de una falta de recursos cuando implementan un programa de vuelta al trabajo. La organización debe tener los recursos adecuados para llevar a cabo el proceso. Estos recursos pueden definirse en términos de conocimientos, recursos humanos y en algunos casos, recursos económicos. Si la organización no dispone de los recursos necesarios, puede encontrarlos en la comunidad donde se asienta.
Asignación clara de responsabilidades: Surgen dificultades cuando no está claro quién es el responsable del proceso de vuelta al trabajo. Debe estar claro para todos los miembros de una organización quién es el responsable y qué papel debe desempeñar.
Recurso y trato con entidades externas: Una tarea principal en el proceso de vuelta al trabajo es tratar con servicios que están fuera de la organización y que tienen que ver con el individuo y a veces con la empresa. La organización debe ser capaz de relacionarse con estos recursos externos y establecer una comunicación fluida con ellos para conseguir el apoyo necesario tanto para el trabajador ausente como para el empresario.
Percepción de los riesgos asociados a la vuelta al trabajo: La principal barrera para reintegrar al trabajador ausente es la percepción de algunos o de todos los implicados en el proceso de que la vuelta del trabajador puede suponer un “riesgo” mayor tanto para la empresa como para el propio trabajador. Cualquier posible riesgo debe ser analizado y convenientemente documentado antes de la implementación del proceso de reintegración. La organización debe disponer de la información y los recursos adecuados para controlar ese riesgo potencial.
Gestión deficiente del proyecto: Implementar un proceso de vuelta al trabajo eficiente no es diferente de implementar cualquier otro proyecto en la organización. El proceso de reintegración debe estar bien planificado y eficientemente gestionado, usando todas las herramientas de gestión de proyectos.
Cultura litigante: En muchos países una barrera para la vuelta al trabajo tiene que ver con las interacciones producidas entre empresario, trabajador, los sistemas que otorgan las prestaciones y el marco legal.
Para superar estos problemas, el proceso debe estar organizado de tal manera que todas las partes implicadas sean conscientes de sus responsabilidades y estén de acuerdo con la implementación del proceso.

---

Propios del trabajador o de las personas que intervienen en el proceso

Hay una serie de retos que pueden surgir cuando se trata de reintegrar a una persona. Estos incluyen:

Demora en la identificación del trabajador ausente e intervención tardía: Una buena planificación y organización evitará este problema. Además es recomendable establecer un mecanismo para la supervisión de la ausencia del trabajo, así como una política clara sobre cuándo intervenir.
Miedos, motivación y actitud del trabajador: Debe recordarse que para el trabajador ausente ésta es su primera experiencia con la baja en sí y con los procedimientos necesarios para el retorno al trabajo. Puede que tengan miedo, actitudes indiferentes o negativas hacia el proceso y baja motivación para tomar parte en la reintegración.
Para superar esto, los empleados deben estar bien informados sobre el proceso y los futuros planes para la vuelta al trabajo. Los trabajadores deben entender cómo les afectará el proceso y los beneficios que pueden esperarse de la implementación del programa de reintegración.
Falta de confianza entre las partes: Puede existir desconfianza entre los implicados en el proceso de vuelta al trabajo. Los trabajadores pueden temer que los empresarios no quieran que vuelvan al trabajo, mientras que los empresarios pueden temer que los trabajadores no sean capaces de trabajar eficazmente o que se produzca una denuncia contra ellos, si el proceso de vuelta al trabajo falla. Todo esto se puede evitar con un buen plan de comunicación interna tanto a nivel colectivo (informando y teniendo al día a los trabajadores sobre el programa de VAT) como a nivel individual (durante el proceso de VAT de un trabajador concreto).
Comunicación y trato con profesionales sanitarios: Este proceso de comunicación puede causar considerables malentendidos y retrasos en el proceso de vuelta al trabajo. La principal responsabilidad del médico es para con su paciente enfermo o accidentado, y la vuelta al trabajo no se percibe como una prioridad. Que el empresario se ponga en contacto con los médicos asistenciales puede ser considerado una interferencia.
Las comunicaciones entre los médicos de familia y otros médicos (médico del servicio de prevención o de la Mutua de Accidentes por ejemplo) pueden ser difíciles.
No es fácil superar estas dificultades. Sin embargo es recomendable y útil informar a los médicos que tratan al trabajador de la política de vuelta al trabajo vigente en la empresa.
Resistencia Familiar: Las familias deben ser conscientes de cómo el proceso de reintegración facilitará la vuelta al trabajo de su familiar en las mejores condiciones. El proceso debe percibirse como una intervención terapéutica, no como una amenaza a los derechos del individuo.
Falta de servicios adecuados en el trabajo y externos: Hay una gran variedad de servicios tanto internos (especialmente para grandes empresas), como externos (entidades especializadas) de apoyo a la vuelta al trabajo.
En función de las características del trabajador y del tipo de trabajo que desempeña, puede ocurrir que algunos de los servicios disponibles no sean necesarios, o que algunos servicios que se precisen no estén disponibles en absoluto.
Con frecuencia, la mayoría de los servicios necesarios se ofertan desde el sector privado aunque no están o sean de difícil acceso en la cartera de servicios de las entidades públicas.
Falta de experiencia por parte del coordinador de la vuelta al trabajo: Los coordinadores o agentes responsables de VAT son un recurso muy valioso en el proceso de retorno del trabajador a la empresa. Éste debe planificarse adecuadamente y ser ejecutado por una persona de la empresa con conocimientos adecuados, una buena comprensión del proceso en sí y experiencia previa en el desarrollo de programas similares.
Conflicto de intereses: Puede haber un conflicto de intereses sobre todo si la causa de la ausencia está de alguna manera relacionada con el trabajo. Para evitar dicho conflicto, es aconsejable definir claramente cada aspecto del proceso antes de la vuelta al trabajo del empleado y demostrar los beneficios tanto para el empresario como para el trabajador de una vuelta al trabajo segura y temprana.
Sobrecarga de trabajo para otros trabajadores: Puede ocurrir que la persona que vuelve al trabajo no sea capaz de trabajar al mismo nivel que antes. Esto puede dar lugar a una mayor carga para los compañeros.
Si la implementación de un programa de vuelta al trabajo provocara tal carga extra, se debe informar claramente a todos los trabajadores implicados.
Falta de cooperación de los mandos intermedios: Los mandos pueden pensar que no están cualificados para gestionar el regreso y la adaptación del afectado, o que la productividad de su grupo de trabajo se verá comprometida por aquel. Es esencial informar y formar a toda la plantilla (incluidos mandos intermedios) sobre los beneficios de la vuelta al trabajo si se quiere asegurar su compromiso. Ofrecer incentivos puede alentar el apoyo de los trabajadores en el proceso.

Referencias

Si desea leer más sobre los Procesos de Superar los Retos, puede acceder al vínculo Bibliografía Relacionada a la derecha de la pantalla.

Marketing/Persuasión

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:17:00 GMT

En paralelo a la capacitación/empoderamiento de la empresa, se deben considerar también los puntos de vista y las actitudes de:

Los trabajadores.
Los representantes de los trabajadores (delegado de prevención, de personal).
Mandos intermedios, encargados.
La “Dirección de la empresa”, incluidos altos directivos.

Esto requiere no sólo un conocimiento adecuado del tema en cuestión sino también, por un lado, una sólida estrategia para convencer a toda la estructura de la empresa (cada una con sus intereses particulares) de las ventajas del programa, incluidas las correspondientes a la relación coste/beneficio, y por otro, la existencia de una serie de procedimientos claros para la vuelta al trabajo.

Los modelos de buenas prácticas o ejemplos y la evaluación de estos programas constituyen una buena base para la elaboración de la justificación de la acción. Sin embargo, es fundamental prestar atención a las necesidades y preocupaciones de cada una de las partes interesadas. En el centro de las preocupaciones de la gente hay normalmente el desconocimiento de lo que es y significa la discapacidad o una falta de sensibilidad en cuanto al tema en cuestión.

Convencer a los que toman las decisiones en la empresa y a los líderes de opinión de la importancia de adoptar una aproximación integral y sistemática a los temas de vuelta al trabajo requiere la elaboración de un plan de comunicación que tenga en cuenta una serie de pasos y elementos críticos.

---

Los principales elementos de una campaña de sensibilización efectiva son:

Identificar a todas los actores clave para el éxito de la intervención.
Convocar reuniones presenciales.
Identificar y describir los grupos de interés internos.
Elegir a la persona que va a asumir la defensa de la política de vuelta al trabajo.
Llevar a cabo una evaluación de las necesidades de la empresa.
Comunicar los resultados a los diferentes grupos de interés y pedir su opinión al respecto.
Recoger y presentar ejemplos de intervenciones o modelos de buenas prácticas (internos o externos).
Elaborar una propuesta de política de vuelta al trabajo y someterla a la aprobación de la dirección.
Difundir dicha política entre los encargados y todos aquellos que tengan una responsabilidad funcional.
Formar un grupo interdisciplinar para evaluar las fases iniciales.

Comentario

Un elemento esencial del proceso de marketing y persuasión es la identificación de los actores clave internos. Estos actores son principalmente:

Los líderes de opinión:: Los líderes de opinión pertenecen a la cúpula directiva de la empresa. Son las personas que toman las decisiones, que pueden cambiar la manera en la que se hacen las cosas en la organización. En definitiva, son aquellas personas a las que los demás escuchan. Podemos pensar en figuras como el presidente de la empresa, el director, el gerente, el responsable de recursos humanos o el representante de los trabajadores.
Grupos de interés internos: Los grupos de interés internos son aquellos colectivos dentro de la organización a los que probablemente afecte de forma directa o indirecta la introducción de un programa de vuelta al trabajo. Pueden incluir los trabajadores, los supervisores, los encargados, los miembros del servicio de salud en el trabajo, o el personal de recursos humanos.
Un recurso para recoger los puntos de vista, actitudes y preocupaciones tanto de los líderes de opinión como de los grupos de interés es convocar reuniones presenciales y grupos de discusión.
No obstante, el factor más importante en una campaña efectiva es la existencia de un ”líder” en la organización que esté dispuesto a defender el programa. El líder puede ser un directivo, el responsable económico o un director de recursos humanos. Sin embargo, el líder más efectivo suele ser el Director Ejecutivo. Sin el apoyo de la dirección de la empresa y de los altos directivos, los desafíos a los que se enfrenta la persona responsable de desarrollar el programa de vuelta al trabajo aumentarán.
Persuadir a la gente de la importancia de introducir un programa de vuelta al trabajo no consiste tan sólo en contarles las ventajas del programa o intentar convencerles con hechos o cifras. Hay que llevar a cabo un Análisis de Necesidades que contemple las preocupaciones de todas las partes interesadas y que deberá utilizarse como elemento básico de las discusiones y reuniones para la defensa/justificación del programa.

---

Existe una gran variedad de recursos a su disposición para ayudarle con el proceso de persuasión:

Ejemplos o modelos de buenas prácticas nacionales e internacionales.
La experiencia de aquellos que han realizado estas tareas anteriormente.
Informes de organizaciones representativas como por ejemplo el código de seguridad en el trabajo del IBEC (Irish Business and Employers Confederation).
Material de la sección “Justificación (Business case”) de este curso.

Encontrará referencias sobre los tres primeros tipos de recursos en el apartado de bibliografía.

El análisis de la bibliografía y de los ejemplos anteriores permite concluir que un programa de vuelta al trabajo mal planificado y ejecutado de forma deficiente puede crear problemas no sólo para el trabajador que vuelve sino también para el empresario.

“Un estudio realizado en Ontario (Canadá) sobre el impacto de una iniciativa denominada “Vuelta al trabajo temprana y segura” en pequeña empresa en el que se resaltaba la importancia de incluir en la política de VAT el fomento de la confianza del trabajador en sí mismo y de una vuelta al trabajo antes de una recuperación completa mediante ajustes a medida en el lugar trabajo, se pusieron de manifiesto las dificultades que tenían los empresarios para asumir y compaginar las funciones propias de la gestión empresarial con las de la gestión del proceso VAT.

Referencias

Si desea leer más sobre Procedimientos de Marketing/Persuasión puede acceder al vínculo Bibliografía Relacionada a la derecha de la pantalla.

Justificación (Business case)

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:11:00 GMT

La ausencia al trabajo por enfermedad se ha convertido en un problema de vital importancia para los empleadores puesto que los costes directos e indirectos que supone son considerables.

De acuerdo con un estudio de la Confederación de la Industria Británica (CBI), en 2006 las ausencias de 20 días o más supusieron el 43% de todo el tiempo de trabajo perdido (sector público – 52%; sector privado – 38%) y costaron 5,8 mil millones de libras. En el mismo año las ausencias costaron 537 libras por empleado y supusieron el 3,3% del tiempo de trabajo.

Uno de los hallazgos más relevantes fue que en las empresas que ofrecían programas de rehabilitación y medidas de flexibilización del trabajo mejoraba la vuelta al trabajo y disminuía el tiempo de ausencia. El resultado en lo relativo a los días perdidos fue de 2,7 días por empleado para las empresas con mejores resultados y de 12 días para las peores.

Cifras más recientes ofrecidas por el Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo (CIPD), basadas en un sondeo entre directores de recursos humanos, estiman el nivel anual medio de ausencia en 2007 en un 3,7%, o 8,4 días laborables por empleado y un coste medio por ausencia de 659 libras por empleado y año. Se informó de un aumento del 31% en la ausencia por estrés comparado con el año anterior.

El análisis de los programas de vuelta al trabajo en otros países constituye un ejemplo y un argumento sólidos para promover y mejorar estos programas en la empresa. También refuerza la idea de que los incentivos a los trabajadores para que vuelvan al trabajo y la promoción de una mayor participación de los empresarios en el proceso de rehabilitación, formación continuada y vuelta al trabajo pueden ser acciones muy útiles para reducir los costes asociados.

Una encuesta, realizada a trabajadores canadienses del sector industrial, puso de manifiesto que aquellas empresas que adoptaron el enfoque NIDMAR de gestión de la discapacidad (GD) vieron disminuidos los costes relacionados con la discapacidad en un 30-50%.

Una investigación sobre la eficiencia de los programas de rehabilitación en un colectivo de 503 trabajadores accidentados en los Estados Unidos en 1996 mostró que por cada dólar gastado en los servicios de rehabilitación se produjo una reducción de costes del sistema de 2,31 dólares.

*** El término Gestión de la Discapacidad (GD) se refiere a una serie de políticas y procedimientos diseñados para reducir el número de empleados que dejan la empresa por enfermedad o discapacidad.

---

Las siguientes tablas ofrecen un ejemplo del tipo de información disponible para ilustrar los costes económicos de las ausencias de larga duración y por lo tanto ilustran por qué tiene sentido para la empresa desarrollar un programa de vuelta al trabajo. Las ausencias al trabajo debidas a enfermedad se han convertido en un problema de vital importancia para los empleadores ya que los costes directos e indirectos sustentados son considerables.

Tabla 1: Servicios Financieros (Perfil 2007)

Empresa (Plantilla)	Estimación del coste anual de las ausencias de larga duración	Número de empleados ausentes (larga duración) en la actualidad	Medios más eficientes para la gestión de la ausencia de larga duración
Computershae (1,430)	120,000 libras	7	Servicio de salud en el trabajo externo
Esure (600)	350,000 libras (para todos los tipos de baja por enfermedad)	12	Médico de la empresa
Europe Arab Bank (320)	-	1	RRHH
GMAC (300)	-	4 (aprox.)	Servicio de Saluden el trabajo externo
Lifestyle Services Group (LSG) (329)	5,000 libras	2	RRHH
Money Advice Trust (150)	63,000 libras	4	Servicio de salud en el trabajo externo
National Australia Group (10,000)	-	200 (aprox.)	Médico de la empresa
Old Mutual (140)	30,000 libras	1	Servicio de salud en el trabajo externo
Open + Direct Insurance (170)	3,000 libras	1	Encargado
Provident Insurance (430)	686 libras por empleado, pero mucho más elevado si se tiene en cuenta el tiempo de gestión	5	RRHH
Prudential UK (4,700)	6 millones de libras (costes directos e indirectos)	50 (aprox.)	RRHH
Wesleyan Assurance Society (850)	1 millón de libras	15 (aprox.)	Servicio de salud en el trabajo externo

Tabla 2: Químicos y farmacéuticos (Perfil 2007)

Empresa (Plantilla)	Estimación del coste anual de las ausencias a largo plazo	Número de trabajadores ausentes (larga duración) en la actualidad	Medios más eficientes para la gestión de las ausencias de larga duración
Barloworld Scientific (300)	-	7	RRHH
Boots Manufacturing (1,300)	2 millones de libras	50 (aprox.)	Encargado
Constar International UK (180)	50,000 libras	3	Médico de la empresa
GR Land Health Products (150)	70,000 libras	3	-
Huntingdon Life Sciences (1,200)	1.25 millones de libras	-	Encargado
Intervet UK (285)	40,000 libras	1	Servicio de salud en el trabajo externo
Perrigo (720)	94,000 libras en subsidio por enfermedad

---

Las bases de una política y de un programa de vuelta al trabajo las constituyen unos valores y principios empresariales sólidos. Debe entender y analizar estos beneficios en el momento en que quiera elaborar la propuesta justificativa para la implantación de un programa de este tipo en la empresa.
Algunos de los beneficios principales tanto para el empresario como para el trabajador son los siguientes:

Beneficios para el empresario:

Mejora de la productividad y de la calidad.
Disminución del absentismo.
Mejora de la moral y la lealtad de los trabajadores.
Retención de los trabajadores.
Disminución de los costes de sustitución/formación.
Disminución de los abandonos prematuros del trabajo.

Beneficios para el trabajador:

Mantenimiento de la capacidad para trabajar.
Mantenimiento de los ingresos.
Protección de la autoestima.
Mejora de la salud mental y física.

Referencias

Para más información sobre el establecimiento del “Business case” puede acceder al enlace Bibliografía Relacionadaa la derecha de la pantalla.

Principios

Tilia Boussios — Fri, 03 Oct 2008 11:32:00 GMT

Los principios en los que un programa de vuelta al trabajo efectivo debe basarse no son muy distintos de aquellos requeridos para el éxito de la introducción de cualquier nueva política de la salud en el trabajo. Los siguientes principios constituyen las bases de la “buena práctica” en las organizaciones (Clique sobre cada principio para ver una explicación):

Intervención precoz

Un elemento muy importante en el proceso de vuelta al trabajo es una intervención precoz, la cual consiste en una serie de acciones:

que empiezan con un contacto precoz a los tres días,

la oferta de asistencia a las seis semanas,

la oferta de una evaluación de vuelta al trabajo a las doce semanas,

y la asignación de un responsable para la gestión del caso que coordine las medidas de vuelta al trabajo una vez hecha la evaluación.

Participación del trabajador y de sus representantes

Este principio debe aplicarse a todas las fases del proceso. Es esencial que los representantes de los trabajadores jueguen un papel activo en la planificación, el desarrollo de la política y la puesta en práctica del programa de VAT de la empresa.
Asimismo, los representantes de los trabajadores deben implicarse en el proceso de vuelta al trabajo de un trabajador ausente.
Finalmente, el trabajador enfermo o accidentado con una baja de larga duración debe participar activamente en el proceso de vuelta al trabajo, recibir información sobre los resultados de las evaluaciones o intervenciones previstas y contribuir a la toma de decisiones.

Participación de la dirección de la empresa

Incluso si el trabajador, su representante, los gerentes y el mando directo están entusiasmados con el programa de vuelta al trabajo, es muy probable que el programa carezca de sostenibilidad si el compromiso está ausente a un nivel superior. La clave para el éxito de cualquier iniciativa organizativa es el “liderazgo”.
Es muy importante que los responsables de promover la política y la práctica de VAT consigan obtener el apoyo de la “dirección de la empresa” incluso a nivel de los altos directivos si procede.
Esto puede implicar conseguir el acuerdo de la “dirección de la empresa”, asegurarse de que recibe informes regularmente, ser acreditados o reconocidos por una entidad externa e informar y rendir cuentas a la empresa sobre los resultados, los costes y beneficios en un informe anual.

Enfoque basado en la política

No es aconsejable empezar a implementar un programa como respuesta a las necesidades de una persona sin asegurarse de que la política de vuelta al trabajo y políticas asociadas están operativas. De lo contrario el trabajador/a puede sentirse acosado/a. El primer paso debe ser conseguir el acuerdo entre todas las partes respecto a las políticas y pautas de vuelta al trabajo.
La política de VAT deber ponerse por escrito, ser aceptada por todos e integrarse en los procedimientos y en la normativa interna de la empresa.

Política integrada de salud en la empresa

Es importante no ver la política de VAT como una política independiente. Hay una mayor probabilidad de que se adopte en la práctica diaria de la organización, si se integra en otras políticas de empresa.
Además de una política de vuelta al trabajo específica, es esencial integrar la vuelta al trabajo en políticas ya existentes (p.ej. Seguridad y salud en el trabajo, promoción de la salud en el trabajo, recursos humanos, igualdad).

Asignación clara de las responsabilidades

ESe debe definir y establecer de forma inequívoca las responsabilidades e informar de las posibles interacciones, para evitar malentendidos durante el proceso de VAT y permitir la evaluación de los resultados del programa.
Hay que definir la responsabilidad en todas las fases del proceso y en especial decidir quién:

mantendrá el contacto con el empleado enfermo o accidentado,

contactará con los servicios externos, proveedores de la asistencia sanitaria (diagnóstico, tratamientos médicos o rehabilitación …),

contactará con asociaciones específicas para determinadas enfermedades o afecciones (ceguera, cáncer, VIH…),

coordinará los servicios y los grupos internos (Seguridad y salud en el trabajo, recursos humanos, formación, dirección operativa),

proveerá los servicios de diseño-adaptación de los puestos de trabajo y la (re)asignación de los trabajadores.

Soluciones a medida y flexibles

El trabajador enfermo o accidentado no debe ser “encajado” en un sistema de vuelta al trabajo “válido para todos los casos”.
Las respuestas de la organización, aunque basadas en las políticas y procedimientos de la empresa, deben ser flexibles y adaptadas a las necesidades del individuo para una reincorporación al trabajo lo más segura e idónea posible.

Recursos apropiados

Para asegurar un proceso de vuelta al trabajo eficiente, el empresario debe asignar los recursos adecuados.
Ésto incluye disponer de un presupuesto específico para el programa en cuestión, además de proporcionar la formación de los actores más relevantes en la gestión de la vuelta al trabajo (Este concepto es relativamente nuevo y es poco probable que el personal interno disponga de las habilidades necesarias si no es formado).

Acercamiento proactivo a las cuestiones de salud individuales

Normalmente es más conveniente y más eficiente económicamente implementar intervenciones proactivas para prevenir que un empleado caiga en la dinámica de las ausencias de larga duración, ofreciendo soluciones a los temas de salud antes de que se produzca dicha ausencia.
La proactividad es un elemento esencial a considerar al dar respuesta a cualquier queja relacionada con la salud del trabajador que vuelve al trabajo.

---

Los siguientes documentos son instrumentos internacionales relevantes para la vuelta al trabajo:

Código de buenas prácticas para la gestión de la discapacidad del Instituto Nacional de Gestión e Investigación de la Discapacidad (NIDMAR), y
Repertorio de recomendaciones prácticas para la gestión de las discapacidades en el lugar de trabajo de la organización internacional del trabajo (OIT-2002)

El objetivo del código NIDMAR es promover para la gestión de la discapacidad (GD)*** en el entorno laboral que sean:

Acordados por los representantes de los trabajadores, la dirección y los trabajadores discapacitados.
Basados en la coordinación de las medidas de adaptación de los condiciones de trabajo, con los cuidados médicos y las intervenciones de rehabilitación.
Sustentados por la promoción de un empleo seguro y sostenible para las personas con discapacidad, facilitado por proveedores de servicios externos sin ánimo de lucro, públicos (que correspondan por normativa) o privados y contratados por la empresa.

El segundo documento, el repertorio de la OIT, desde un punto de vista más amplio en lo relativo a la gestión de la discapacidad en el lugar de trabajo, proporciona ideas muy útiles sobre cómo adoptar una estrategia positiva de gestión de las cuestiones relacionadas con la discapacidad en el lugar de trabajo.

De acuerdo con el repertorio de la OIT, las estrategias “inclusivas” en el trabajo se clasifican en cuatro categorías:

Sistema político y normativo
Servicios disponibles
Contexto social y del lugar de trabajo
Factores personales

Los dos primeros están relacionados con factores externos a la empresa:

En cuanto a la manera en la que la normativa legal correspondiente regula los casos de discapacidad y las diferentes responsabilidades de los empleadores, p.ej. compensaciones a los trabajadores (prestaciones, incapacidades)
Y a la disponibilidad y accesibilidad a servicios externos de apoyo a los empleados en términos de asesoramiento y gestión de casos.

Los dos últimos se refieren al contexto local, en cuanto a los factores que operan en el entorno laboral, en el resto de actividades de la vida cotidiana, y el nivel de discapacidad que sufre el individuo a lo largo de su vida.

*** El término Gestión de la Discapacidad (GD) se refiere a una serie de políticas y procedimientos diseñados para reducir el número de empleados que dejan la empresa por enfermedad o discapacidad.

---

Para analizar la situación actual de los programas de VAT en la empresa y para planificar enfoques más eficaces, se deben tener en cuenta las siguientes áreas:

Agentes facilitadores	Fundamentos y agentes promotores
Política y estrategia. Cultura de empresa. Procesos y procedimientos. Conocimiento y recursos.	Acuerdo para de la gestión de los trabajos con apoyo. Responsabilidad. Comunicación interna y externa.
Procesos	Estrategias
Mantenimiento en el empleo. Reinserción. Desarrollo de la carrera profesional. Confidencialidad de la información.	Elemento integral y prioritario de la estrategia para el desarrollo de los recursos humanos. Formuladas de conformidad con la legislación, las políticas y las prácticas nacionales. Contratación, igualdad de oportunidades y mantenimiento del empleo. Ligadas a la política de prevención de riesgos laborales y, en particular, a la evaluación de riesgos. Incluir la intervención precoz y la rehabilitación en las acciones a facilitar desde la empresa. Orientación y asesoramiento de los empleados. Colaboración, participación y consulta de los representantes de los trabajadores y de los trabajadores discapacitados. Servicios de salud en el trabajo. Servicios especializados de asesoramiento técnico Ayudas para trabajadores con responsabilidades familiares por tener a su cuidado una persona o personas discapacitadas. Análisis de la compatibilidad del puesto de trabajo con el trabajador en términos de limitaciones, factores ambientales, capacidad para el trabajo, y actitud y expectativas. Evaluación periódica y mejora continua. Participación y accesibilidad.