La reincorporación al trabajo | ReIntegrate

Seguimiento

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:28:00 GMT

Muchos procesos de vuelta al trabajo presentan dificultades o fallan debido a una la ausencia de procedimientos adecuados para el seguimiento del caso después de la vuelta al trabajo. Algunas de las razones de estos problemas incluyen:

Un sentimiento de aislamiento por parte del trabajador que vuelve al trabajo: Cuando el trabajador vuelve al trabajo suele aparecer un sentimiento de temor tanto en el propio trabajador como entre sus compañeros de trabajo y jefes inmediatos. Este sentimiento suele estar motivado por el desconocimiento sobre el tipo de deficiencia que presenta el trabajador y las limitaciones que ésta pueda suponer en el trabajo. Con frecuencia, ni la dirección ni el trabajador conocen cuáles son las tareas que puede desempeñar el trabajador ni las condiciones más apropiadas para el mismo. En estas situaciones es también frecuente que “por educación” o temor a tocar el tema se produzca una falta de comunicación entre el trabajador afectado y el resto de agentes interesados. Con el tiempo, el trabajador se siente cada vez más aislado.
Dificultades para los mandos intermedios y la dirección en la toma de decisiones sobre las medidas a aplicar: Durante el proceso de vuelta al trabajo pueden surgir problemas en la aplicación del plan de VAT que ni la dirección ni los mandos intermedios saben cómo atajar. Así pues, intervenciones que en un primer momento parecen positivas pueden no superar el paso del tiempo. Si fuera necesario hacer cambios en las intervenciones, es importante que al primer signo de alerta intervenga un experto para solucionarlos.
Cambios en el estado de salud del trabajador: Según el tipo de discapacidad que presenta el trabajador, tras su vuelta al trabajo, se pueden producir cambios en su estado de salud ya sea para mejor o para peor. En ambos casos pueden surgir problemas durante el proceso. Un cambio a peor en el estado de salud puede requerir modificaciones en la serie de medidas adoptadas.. De la misma manera, cuando hay mejoras en el estado de salud, es necesario darse cuenta y cambiar las condiciones de trabajo y la organización de trabajo apropiadamente. De lo contrario el trabajador puede desmotivarse.
Actitud de los compañeros de trabajo: Los compañeros de trabajo que no hayan sido adecuadamente informados de la naturaleza del proceso de vuelta al trabajo o de la naturaleza de las limitaciones que sufre el trabajador, pueden desarrollar una actitud inapropiada que repercutirá negativamente sobre la vuelta al trabajo. Además, a menudo se da el caso de que una persona que vuelve al trabajo es incapaz de realizar la misma cantidad de trabajo que antes. Esto puede suponer una redistribución y sobrecarga de trabajo para los compañeros y contribuir a la aparición de actitudes negativas por su parte.
Problemas de rendimiento en el puesto: Incluso los procesos de vuelta al trabajo mejor gestionados pueden encontrarse con problemas sobre la cantidad de trabajo que el empleado es capaz de realizar. Aunque se de por sentado que el trabajador no podrá rendir tanto como antes, esto puede cambiar a lo largo del tiempo. Por otro lado, se puede dar el caso de que no se puedan ajustar ni las demandas ni los requerimientos del puesto de trabajo para que la producción se mantenga en los niveles deseados por la empresa.
Expectativas demasiado altas sobre el empleado: Un factor clave para el éxito de la vuelta al trabajo es ser realista sobre lo que se puede esperar del trabajador que se reincorpora. En algunos casos, las expectativas son demasiado altas. Esto llevará a una situación en la que se puede alterar el flujo de las comunicaciones y perder la confianza del trabajador, viéndose seriamente amenazado el éxito del proceso de vuelta al trabajo.
Expectativas demasiado bajas sobre el empleado: También puede darse el caso de que las expectativas sean demasiado bajas. Esto puede ocurrir cuando se desconocen las capacidades de la persona. Desde la perspectiva del trabajador, esto le puede llevar a sentirse infravalorado o incluso sospechar que están intentando sutilmente que abandone el trabajo.
Adaptaciones o ayudas técnicas inadecuadas: Aunque el rediseño de los puestos de trabajo y la selección de las ayudas técnicas son procesos relativamente objetivos, el trabajador puede tardar un cierto tiempo en familiarizarse con los mismos. Además, puede ocurrir que dichas medidas no sean las óptimas en razón de las deficiencias que presenta el trabajador. En estas situaciones es importante establecer una reevaluación de las necesidades del trabajador.

Las razones de las dificultades y fracasos del proceso de vuelta al trabajo son una combinación de factores técnicos (p.ej. problemas con las ayudas técnicas y las modificaciones del puesto de trabajo), factores operativos (p.ej. realizar el trabajo de manera productiva), factores de gestión (p.ej. desconocimiento por parte de los encargados o directivos) y factores sociales (p.ej. actitudes negativas de los compañeros de trabajo o mandos). Para que un proceso de vuelta al trabajo tenga éxito, es vital que se proceda a hacer un seguimiento del mismo en la etapa posterior a la reincorporación.

El coordinador de VAT tiene la responsabilidad de gestionar las acciones de seguimiento. Esto implica contactar con el trabajador que se reincorpora y con el mando intermedio o gestor del departamento donde está adscrito el trabajador. Además, el coordinador debe elaborar un plan de seguimiento.

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En general, los tres elementos más importantes del proceso de seguimiento son:

Supervisión periódica: El coordinador de VAT debe desarrollar un plan de supervisión para cada empleado. Este plan ser aceptado por el trabajador y por los principales agentes implicados. Además, debe tener en cuenta la condición de salud del trabajador, las necesidades generales y las necesidades del empresario.
La disponibilidad de apoyo: Los trabajadores que vuelven necesitan ayuda mientras dura el periodo de adaptación a su nueva situación. Este apoyo facilitará el mantenimiento de su capacidad de trabajo y hará el proceso de reintegración más fácil para todos los implicados.
Revisión del programa: El programa de vuelta al trabajo debe ser revisado frecuentemente. Las mejoras se harán en base a las observaciones de los trabajadores, encargados y proveedores de servicios.

Referencias

Para más información sobre Seguimiento puede acceder al enlace Bibliografía relacionada a la derecha de la pantalla.

Intervenciones

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:27:00 GMT

La selección de las medidas más apropiadas para la vuelta al trabajo de un trabajador que está de baja por enfermedad es una de las tareas más difíciles para el gestor del caso.

La modificación de las condiciones de trabajo es para la mayoría una pieza clave en el proceso de rehabilitación. El éxito de los programas de vuelta al trabajo dependen en gran medida de la buena disposición del empresario para asignar tareas adecuadas a los trabajadores enfermos o accidentados que están temporal o permanentemente incapacitados para llevar a cabo las funciones de su puesto de trabajo.

La mayoría de los empresarios tienen dificultades para asignar un trabajo adecuado a los trabajadores afectados. Este punto debe ser negociado en la fase de preparación del programa y antes de su puesta en marcha. El compromiso y aceptación del programa por todas las partes interesadas (representantes de los trabajadores, dirección, mandos intermedios, etc.) ha de quedar claro.

Una revisión sistemática de la literatura científica sobre los estudios relacionados con los programas de VAT que incluían la adaptación del puesto de trabajo mostró que los trabajadores accidentados a los que se les facilitaba un trabajo adaptado volvían al trabajo con una frecuencia superior (el doble) que aquellos a los que no se les facilitaba. Se demostró también una disminución a la mitad de los días perdidos por enfermedad así como la rentabilidad de estos programas.

De todas formas, muchas son las acciones que se pueden emprender cuando una persona enferma o se accidenta y quiere volver al trabajo. Algunas de estas acciones pueden ser iniciadas y/o llevadas a cabo por el empresario (p.ej. proporcionando ayudas técnicas) mientras que otras deberán ser realizadas por profesionales de la salud (p.ej. un médico es el único facultado para recetar medicación).

Las intervenciones pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

Tratamiento
Gestión de la condición de salud
Mejora de la capacidad
Apoyo y ajustes ambientales

Estas se describen con mayor detalle más adelante.

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Tratamiento

Medicación: Pautas de tratamiento prescritas por los profesionales médicos responsables de la salud del trabajador.
Atención Primaria: La atención primaria se refiere a la asistencia sanitaria profesional recibida en la comunidad, generalmente de un médico de familia y/o enfermera. La atención primaria cubre una amplia gama de servicios médicos, que incluye educación para la salud, prevención de enfermedades y chequeos.
Servicios de Salud Mental: Los servicios de salud mental son aquellos servicios destinados a personas con trastornos mentales (como depresión o ansiedad) o a mejorar la salud mental de la población general. Estos servicios incluyen servicios psiquiátricos, de asesoramiento psicológico, promoción de la salud mental, etc.
Terapia cognitiva conductual (TCC): La TCC usa una variedad de técnicas dirigidas a tres áreas: cognición, conducta y fisiología para ayudar con las dificultades emocionales. El Terapeuta Cognitivo-Conductual utiliza la TCC para conferir al cliente el poder de generar soluciones cognitivas o conductuales a los aspectos problemáticos de su vida.
Otros servicios de salud: Podrían describirse como profesionales de salud no-médicos que también están implicados en la prevención, tratamiento o gestión de la enfermedad y la preservación del bienestar mental y físico. Incluirían quiroprácticos, podólogos, naturópatas, especialistas en dietética, dentistas, etc.

Estas intervenciones son las únicas en las que un empresario no puede implicarse directamente.

Gestión de la condición de salud (Consiste en capacitar al trabajador enfermo o accidentado para que entienda y maneje mejor su estado de salud, centrándose particularmente en su capacidad para trabajar)
- Autovigilancia
- Mediación
- Asesoramiento y orientación
- Ejercicio Físico
- Dieta y estilo de vida
- Grupos de auto-ayuda
- Relajación
- Terapia cognitivo conductual

Un empresario puede facilitar algunas de las medidas anteriores. Por ejemplo, poniendo duchas a disposición de los trabajadores que se desplazan en bicicleta al trabajo; menús saludables en la cafetería o áreas de descanso donde los trabajadores puedan relajarse durante las pausas.

El empresario puede implicarse directamente en las medidas que se describen a continuación p.ej. proporcionando formación para el afrontamiento del estrés, para el desempeño de nuevas funciones, adaptando las condiciones de trabajo (p.ej. disminuyendo el nivel de ruido para un empleado mediante la colocación de pantallas alrededor de su mesa) o incrementando el control del empleado sobre su propio trabajo (p.ej. permitiendo un horario flexible).

Mejora de la capacidad
- Manejo del estrés
- Habilidades para enfrentar problemas
- Técnicas de resolución de problemas
- Preparación para el trabajo (tiene que ver con la restauración de la funcionalidad relacionada con el trabajo y que se precisa para ejercer la actividad de forma óptima; incluye temas como la flexibilidad, la fuerza, la resistencia, la coordinación, etc.)
- Orientación y formación profesional
- Rehabilitación
Apoyo y ajustes ambientales
- Factores Laborales
  - Reducir las demandas físicas o psicosociales (p.ej. menos levantamiento de cargas o menos reuniones)
  - Ajustar las condiciones de trabajo (p.ej. niveles de ruido)
  - Adaptar la organización de trabajo (p.ej. alterando la secuencia de las tareas)
  - Proporcionar ayudas técnicas (p.ej. un teclado diseñado para ser utilizado con una sola mano)
  - Proporcionar trabajo de transición
  - Reasignación del trabajador a otro puesto de trabajo en la empresa
  - Aumentar el control del trabajador sobre su trabajo (p.ej. los descansos)
  - Apoyo específico mediante asesoramiento, adiestramiento tutelado, programas de asistencia al empleado, compañeros de trabajo o mando intermedio responsable del trabajador
  - Cambiar los valores y la cultura de la empresa (p.ej. mejorar la sensibilización sobre la discapacidad)
- Factores no-laborales
  - Asesoramiento y apoyo familiar
  - Empoderamiento de amigos y otros apoyos sociales
  - Uso de las instalaciones comunitarias (p.ej. el gimnasio local)

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El kit de herramientas más importante y útil para ayudar en la gestión de la vuelta al trabajo, descubierto durante la búsqueda realizada como parte del proyecto Re-integrate, fue el Get Back! Pack. Este conjunto de herramientas proporciona a la persona responsable de la vuelta al trabajo una serie de pautas que incluyen:

Guía y lista de comprobación para el empresario: Ambas fueron diseñadas para ayudar a los empresarios a responder en el momento en que un trabajador presenta una discapacidad. Están divididas en dos partes: una para el empresario y otra para el trabajador y forman parte de una colección de documentos con recomendaciones para los proveedores de servicios. Toda la serie está diseñada para facilitar la resolución de problemas de forma participativa y en colaboración e identificar una solución y estrategia satisfactorias.
Una lista de comprobación para los proveedores de servicios: Esta guía es para proveedores de servicios que investigan las posibles limitaciones para el trabajo de una persona por alguna de las siguientes razones: discapacidad, mala salud o accidente sobrevenido, cambios en una discapacidad o condición de salud existente, alteración o cambios en el entorno de trabajo, estudio de las necesidades de equipos o ayudas técnicas.
Una guía para la gestión de casos para proveedores de servicios: Esta guía está escrita para proveedores de servicios y describe los elementos de una buena gestión de los casos, crucial para el éxito de un servicio de VAT. Esa gestión efectiva es así mismo indispensable para el éxito del programa de vuelta al trabajo de una empresa, por lo que esta guía es también de interés para el empresario.
Una guía para la elaboración de informes: Esta guía ofrece un modelo para la elaboración de informes por parte de los proveedores de servicios implicados en la gestión de casos de VAT. Detalla qué tipo de información debe recopilarse durante el proceso y sugiere la forma de presentación de la misma para que el documento sea claro y convincente. También explica cómo y para qué utilizar los informes. Como en el caso anterior, puede ser de utilidad para el empresario.
Guías para discapacidades específicas (Dificultades relacionadas con el estrés, lesiones cerebrales, discapacidad muscular u ósea, ceguera o visión reducida): Estas guías se escribieron para proveedores de servicios (aunque también pueden ser útiles para el empresario) que trabajan con empleados que experimentan dificultades en el desempeño de sus tareas por alguna de las deficiencias citadas anteriormente. Indican quién puede beneficiarse del servicio y qué experiencia profesional se necesita para la provisión del mismo. Describen procedimientos de evaluación, intervención y desarrollo del plan de vuelta al trabajo y enumera recursos relevantes.

Intervención precoz

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:26:00 GMT

Quizás la característica más importante de una buena práctica de vuelta al trabajo esté relacionada con la precocidad en la intervención. Es decir con el calendario de las interacciones con el trabajador ausente o cualquier otro agente relevante durante el proceso de VAT.

Se comprende de forma intuitiva que una intervención a tiempo incrementará la probabilidad de éxito de una vuelta al trabajo.

Pero ¿qué significa ésto exactamente? ¿cuándo hablamos de intervención precoz? ¿cambia la definición de intervención precoz según la naturaleza de la enfermedad o de la lesión del trabajador? Además hay otras cuestiones alrededor de la definición de intervención ¿quién debe llevar a cabo estas intervenciones? y ¿quién es el objetivo de estas intervenciones?.

Obviamente, una intervención precoz se refiere al momento en que el trabajador se ausenta.. Aún así, en algunas circunstancias, también puede utilizarse para referirse a la fase anterior al retorno. Una buena vigilancia de la salud en el trabajo y evaluación periódica de la capacidad de trabajo ayudan a predecir con cierta exactitud qué trabajadores tienen una mayor probabilidad de ausentarse.

En el caso de una intervención precoz antes de la ausencia, la realización de la vigilancia de la salud de los trabajadores es un elemento clave para prevenir la ausencia por mala salud, así como una buena práctica en el ámbito de la prevención de riesgos laborales.

Una práctica que es particularmente útil en la actualidad es evaluar la capacidad para el trabajo de las trabajadores de la empresa. Esto enfoque se ha utilizado con éxito en Finlandia. Los servicios de salud en el trabajo realizan estas evaluaciones de forma rutinaria y establecen a posteriori intervenciones para mejorar la salud y la capacidad para el trabajo y para prevenir las ausencias o discapacidades.

Existen métodos fáciles de usar y fiables para evaluar la habilidad para trabajar o la necesidad de poner en marcha actividades de mantenimiento. Los métodos usados deben medir los factores de riesgo conocidos que predigan la mala salud o la pérdida de habilidad para trabajar, y que puedan ser contrarrestados y/o controlados por actividades que mejoren y mantengan dicha habilidad.

En las secciones siguientes nos centraremos en las intervenciones posteriores a la ausencia.

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En qué consiste una intervención precoz?

Una intervención precoz debe tener lugar dentro del contexto de una política de vuelta al trabajo sólida y que ha sido difundida adecuadamente. Las siguientes actividades son importantes para hacer intervenciones de forma precoz:

Comunicación con el trabajador: En las primeras fases de la ausencia, una intervención temprana implica comunicarse con los empleados ausentes. El propósito de esta comunicación es constatar la ausencia, tranquilizar al trabajador y entender las expectativas del mismo con respecto a la vuelta al trabajo. Puede ser apropiado conseguir más detalles sobre la naturaleza de la enfermedad o lesión que causa la ausencia. Estas comunicaciones son realizadas generalmente por el coordinador VAT. Es posible que también esté implicado el responsable de la gestión de RRHH.
Comunicación con los profesionales implicados en el control y el tratamiento: Dependiendo de la naturaleza de la enfermedad o de la lesión que causa la ausencia, será necesario comunicarse con los profesionales de atención primaria u otros (que estén implicados en el tratamiento y la rehabilitación). El propósito de esta comunicación es establecer la naturaleza y severidad de las limitaciones del trabajador e iniciar el desarrollo del plan de vuelta al trabajo. La gestión de este proceso es mejor que recaiga en el coordinador VAT, aunque también se puede implicar al médico del trabajo.
Comunicaciones internas: También es necesaria la comunicación dentro de la organización. El objetivo de estas comunicaciones es mantener informados a los agentes internos de cuándo está previsto el retorno y de la naturaleza del trabajo que puede desempeñar.
Planificación de la vuelta al trabajo: Este proceso consiste en la coordinación de todas los actores relevantes (los servicios de tratamiento y rehabilitación, RRHH, servicios de salud en el trabajo y mandos intermedios) en el desarrollo de un plan de vuelta al trabajo. El objetivo de este plan es permitir una vuelta al trabajo segura y contendrá una serie de elementos - -una evaluación de la habilidad para trabajar del trabajador; cambios en la organización del trabajo; puesta a disposición de ayudas técnicas si fuera necesario; y planes para el seguimiento del trabajador.

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¿Cuándo debe tener lugar una intervención precoz?

No se debe confundir una intervención precoz con una vuelta al trabajo temprana. La intervención precoz se refiere a los procesos de comunicación y planificación que tienen lugar antes de que el empleado vuelva al trabajo. La vuelta al trabajo temprana se refiere a hacer posible que el empleado vuelva al trabajo de manera segura, saludable y en el momento oportuno.

En el siguiente diagrama se ilustra el momento en que deben producirse tanto la intervención precoz como la vuelta al trabajo:

Las comunicaciones empiezan durante el período de notificación de la enfermedad. Esto varía en cada país según la legislación, costumbres y práctica nacional, y se produce normalmente en un plazo de tres días. Sea cual sea la duración del período de notificación, es importante empezar las comunicaciones con el empleado lo antes posible. Estas comunicaciones deben mantenerse a lo largo de todo el proceso de recuperación y el de vuelta al trabajo.

Otras actividades que tienen lugar durante el período de recuperación son las comunicaciones con todos los actores implicados y el inicio de la planificación de la vuelta al trabajo.

Finalmente, cuando el trabajador vuelve al trabajo es importante mantener las comunicaciones internas e implementar el plan de vuelta al trabajo de manera flexible.

Es difícil concretar cuándo deben tener lugar estas actividades. Como norma general es útil decir que deben tener lugar lo antes posible. De todas formas, se requiere algo de flexibilidad dependiendo de las circunstancias del trabajador ausente. Si, por ejemplo, el trabajador no es capaz de comunicarse en las primeras fases de su enfermedad, es más apropiado comunicarse inicialmente con sus familiares. En el momento en que mejoren las circunstancias del trabajador se establecerá la comunicación directa con el mismo.

Además, la naturaleza de la enfermedad influirá sobre la duración de la fase de recuperación. En general, se reconoce que a las personas con trastornos mentales les cuesta más recuperar una capacidad para trabajar adecuada para volver al trabajo. De igual modo, la duración de la fase de vuelta al trabajo dependerá de la naturaleza de la enfermedad, de la idiosincrasia del trabajador que vuelve y de otras circunstancias.

Referencias

Para más información sobre la “Intervención precoz”, puede acceder al enlace Bibliografía relacionada a la derecha de la pantalla.

Gestión del caso

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:26:00 GMT

¿Qué es un gestor de casos?
Un gestor de casos es un experto formado en el ámbito de la rehabilitación y de la coordinación del proceso de reinserción de trabajadores enfermos o accidentados cuyo objetivo es ayudar al trabajador a conseguir una vida más productiva e independiente y mediar entre los diferentes intereses en conflicto que surgen durante el proceso incluyendo los de los profesionales sanitarios, abogados, empresario, compañeros de trabajo, familia y el propio trabajador. Suele ser una persona externa a la empresa, contratada por una organización, normalmente la compañía de seguros, un experto legal o el empresario, para coordinar el proceso de vuelta al trabajo.

¿Cuándo intervienen?
Los gestores de casos intervienen en diferentes momentos del proceso de discapacidad. Algunas personas pueden haber sufrido una enfermedad o una lesión recientemente. Otros puede que tengan una discapacidad congénita y presenten dificultades como resultado de un cambio en su condición o circunstancias. En este caso el gestor entra en contacto con el trabajador en cualquier fase del proceso de discapacidad y coordina las intervenciones, apoyos y recursos apropiados para reincorporarlos al trabajo de la manera más segura y oportuna posible.

¿Qué hace un gestor de casos?
Un gestor de casos coordina las intervenciones, ayudas necesarias y moviliza los recursos personales para mejorar los niveles de actividad de una perspona enferma o accidentada o para mejorar sus niveles de participación en la sociedad, p.ej. volviendo al trabajo.

El trabajador ausente tendrá probablemente una deficiencia (p.ej. su pierna no funciona correctamente; está deprimido) y/o una limitación funcional (p.ej. no puede correr; no puede enfrentarse a una multitud). De todas formas, el gestor del caso no sólo se centra en esos factores personales sino también en las barreras y desafíos creados por el ambiente externo. El entorno puede ser una fuente de factores inhibidores que impiden que una persona desarrolle todo su potencial. Por ello, el gestor del caso debe intentar encontrar soluciones a estos factores y facilitar la superación de esta problemática. El gestor de caso utilizará recursos externos disponibles, como las ayudas técnicas y la formación, para facilitar el proceso de vuelta al trabajo.

El gestor de caso, una vez hayan tenido en cuenta todos los factores personales y ambientales que son relevantes para un individuo que intenta reincorporarse, debe desarrollar un plan de intervención. Un plan de intervención es un documento que proporciona soluciones o acciones adaptadas a las necesidades identificadas de una persona. El plan debe basarse en “lo que una persona puede hacer”.

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Al crear un plan de intervención, el gestor del caso debe asegurarse de que la persona es el centro del proceso. Esto puede hacerse:

Implicando activamente al trabajador en el proceso de vuelta al trabajo,
Proporcionando a la persona ausente información precisa y accesible sobre sus puntos fuertes y débiles,
Ayudándola en la resolución de problemas, la toma de decisiones y la planificación vital hasta donde sean capaces,
Adoptando un enfoque holístico (Un enfoque holístico no sólo tiene en cuenta la lesión o enfermedad física de la persona sino que contempla los factores que afectan a esa persona en general, p.ej. el bienestar emocional y las actitudes de la sociedad / factor externo) para identificar las necesidades del individuo,
Asegurándose de que el plan de intervención proporciona soluciones a esas necesidades identificadas, basándose en “lo que una persona puede hacer”,
Haciendo observaciones periódicas al individuo sobre el resultado de las evaluaciones e intervenciones.

El gestor del caso debe abordar la VAT desde un enfoque multidisciplinario, es decir, debe establecer contacto con las otras partes implicadas en la consecución de un resultado positivo para el trabajador en el el proceso de VAT. Estas podrían ser varios profesionales, p.ej. un fisioterapeuta o médico de familia, la familia del individuo o el empresario.

Un factor crucial en la actuación del gestor del caso es la adopción de un enfoque integral. Aunque es importante que el gestor seleccione intervenciones a medida de las necesidades físicas/funcionales del trabajador y que aseguren una restauración óptima de la función para minimizar la limitación de la actividad, el gestor del caso debe considerar todos los posibles factores contextuales).

Con relación al párrafo anterior, el gestor del caso necesita evaluar los siguientes factores contextuales:

Otros personales: (p.ej. situación económica en la que se encuentra el trabajador después del accidente, la actitud del mismo)
Ambiental: (p.ej. acceso a un medio de transporte adaptado, disponibilidad de subvenciones para el empresario)
Social: (p.ej. redes de apoyo social o familiar)
Laboral: (p.ej. demandas del puesto, cultura de la empresa)

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El gestor del caso debe superar una serie de barreras contextuales para lograr el éxito de la vuelta al trabajo del trabajador enfermo o accidentado. Algunos de estos desafíos son:

El cliente: Una amplia gama de organizaciones, empresas y entidades pueden concertar los servicios de un gestor de casos. Aseguradoras, abogados defensores y expertos en daño corporal pueden requerir, por varias razones, los servicios de gestión de casos. Empresarios y servicios de ocupación son también “usuarios” en potencia. Cada uno de ellos puede tener razones para contratar a un gestor de casos. Para unos, puede ser la forma de reducir las reclamaciones de compensación; o de ofrecer un servicio extra para los clientes de una aseguradora; para otros, el objetivo puede ser la prevención de la exclusión social y la promoción de la vuelta al trabajo. Cualesquiera que sean las necesidades y valores del que contrata sus servicios, el gestor del caso debe encontrar el equilibrio entre las necesidades del trabajador y las de su cliente.
El proceso de discapacidad: El momento en el que el gestor de casos interviene a instancias de un cliente supondrá también ciertas limitaciones en el tipo de actividades que se pueden incluir en el plan de gestión de caso. Por ejemplo, si interviene en el periodo inmediato después de la lesión o la aparición de la enfermedad las medidas buscarán minimizar las deficiencias y las posibles limitaciones de la actividad de la persona y facilitar su reincorporación. Sin embargo, en el caso de una discapacidad ya instaurada hace tiempo, la gestión del caso se pone en marcha en el momento en que un cambio en la deficiencia o circunstancias afecta la participación del trabajador.
La situación de la demanda: Si un trabajador presenta una demanda, la función del gestor del caso se ve seriamente comprometida. Si no hay tal demanda, o si el gestor del caso trabaja en una situación en la que el seguro médico es “a todo riesgo”, el principal objetivo del gestor del caso está muy claro., p.ej. reincorporar al trabajador en tiempo y forma. Si la demanda de compensación está en curso, el gestor del caso tiene el trabajo añadido de equilibrar los intereses del enfermo/accidentado con los del resto de implicados. Si la demanda y la responsabilidad son evidentes, la tarea se simplifica. Pero cuando una demanda es desestimada, el papel del gestor del caso puede verse dificultado significativamente.
Valores y enfoque del sistema: El marco legal y reglamentario de un país influirá significativamente en la flexibilidad con la que el gestor del caso pueda actuar. En cierta medida, Irlanda y el Reino Unido son únicos en la adopción de un sistema acusatorio basado en el principio de contradicción para establecer la compensación apropiada para una enfermedad o lesión en el trabajo. En otras sistemas, un enfoque de “presunción de inocencia” como el que está vigente en el sistema holandés, carga la responsabilidad de compensación sobre los empresarios.
El conocimiento del cliente: Una limitación importante para los gestores del caso en el desarrollo de planes de intervención eficientes es el desconocimiento o falta de sensibilización del cliente sobre los resultados de dichos planes y el grado en el que son productos y servicios alternativos a considerar. En Europa en general, sería justo decir que la gestión de casos está en una fase relativamente inicial, y que es necesario dedicarle el esfuerzo necesario para mejorar la sensibilización de los empresarios sobre los beneficios potenciales de la misma.
Nivel de fragmentación/disponibilidad de proveedores de servicios: Un gestor experimentado, hábil y con conocimientos identificará una serie de necesidades y retos que han de ser superados por el trabajador para conseguir una vida más productiva e independiente. En jurisdicciones en las que la gestión de casos es una profesión emergente y en las que los servicios de reintegración laboral han estado tradicionalmente basados en el servicio individual a la empresa más que en servicios para toda la población de trabajadores, puede ser difícil identificar proveedores apropiados, de alta calidad y con experiencia.

Evaluación del umbral

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:25:00 GMT

Una forma de representar los múltiples y complejos factores que determinan el abandono del trabajo por un tiempo prolongado y el retorno al mismo consiste en considerar estos factores como parte de un escenario enmarcado por unos límites constituidos por:

Factores Personales: Incluyen factores como:
* La naturaleza de la enfermedad: los trabajadores con una enfermedad crónica tienen más probabilidades de ausentarse de forma prolongada (en comparación con los trabajadores con una enfermedad aguda),
* Edad: los trabajadores mayores tienen más probabilidades de cruzar el umbral de la ausencia por mala salud,
* Nivel Educativo,
* Sexo: las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de permanecer sin trabajo como consecuencia de una ausencia prolongada,
* La motivación del individuo.
Factores Laborales: Incluyen factores como:
* La existencia de políticas de retención y de reintegración.de los trabajadores,
* La disponibilidad de servicios de apoyo como por ej. los servicios de prevención de riesgos laborales,
* Las políticas y procedimientos de gestión de la discapacidad,
* La naturaleza del puesto, p.ej. las demandas físicas y psicosociales,
* La actitud de la dirección, mandos intermedios y compañeros de trabajo,
* El acceso a la formación continuada y orientación profesional,
* La existencia de puestos de trabajo alternativos (de transición o nuevos trabajos).

Todo lo anterior contribuye a aumentar la probabilidad de que un trabajador enfermo o accidentado conserve su trabajo. A la inversa, la ausencia de dichos factores en un lugar de trabajo disminuye el umbral de ausencia y aumenta el umbral de vuelta al trabajo.

Factores Externos: Estos factores incluyen las siguientes categorías:
Factores no laborales, como:
* Circunstancias personales y sociales del trabajador,
* Circunstancias económicas del trabajador,
* Responsabilidades vinculadas al cuidado de otros,
Factores del sistema, como:
* servicios importantes que incluyen:
o Servicios de rehabilitación,
o Servicios de formación continuada y de orientación profesional,
o Servicios para la gestión de la discapacidad,
o Servicios sociales y sistemas de prestaciones.

Un punto importante a tener en cuenta es la coordinación entre estos servicios y el grado de relación de éstos con la empresa.

Políticas públicas en las áreas de retención y reintegración. Los ámbitos relevantes incluyen:

Seguridad Social
Igualdad
Inclusión social
Formación profesional y continua
Prestaciones y acceso a las mismas por parte del trabajador enfermo o accidentado

Un elemento clave relacionado con las políticas públicas es saber hasta qué punto se centran en la permanencia en el trabajo y la reintegración de los trabajadores enfermos o accidentados. En muchos casos, los objetivos de las políticas públicas son confusos y contradictorios. Por ejemplo, cuando las prestaciones se ven sólo como una medida de sustitución del salario y no como un medio para proveer recursos para la reintegración.

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El siguiente diagrama ilustra cómo actúan los diferentes factores ya sea inhibiendo o potenciando la decisión del trabajador de ausentarse (umbral de ausencia) o de volver al trabajo (umbral de reintegración). Esos factores se muestran a la derecha del diagrama y los resultados en la parte inferior.

Figura 1: Modelo de escenario

Uno de los primeros pasos para desarrollar un plan de vuelta al trabajo eficiente consiste en evaluar el umbral de vuelta al trabajo del propio trabajador.

Para ello se ha de empezar recopilando en una lista todos los factores personales, del lugar de trabajo y externos (no-laborales y del sistema) para describir el umbral de vuelta al trabajo individual. Umbral que estará constituido por factores inhibidores y potenciadores que afectan la toma de decisiones del trabajador sobre su VAT.

En base a ese umbral se puede preparar un plan individualizado para preparar al trabajador en su retorno y capacitarle para hacer frente a los factores inhibidores y aprovechar los factores potenciadores y así facilitar una vuelta al trabajo adecuada y segura. En la siguiente figura se ilustra este proceso.

Figura 2: Retorno dentro del escenario de trabajo

Referencias

Para más información sobre la Evaluación del umbral puede acceder al enlace Bibliografía relacionada a la derecha de la pantalla.

Encontrará una descripción más detallada del umbral de vuelta al trabajo en la Marco de referencia para la VAT. Esta plantilla se desarrolló durante la elaboración del contenido de este curso con el objetivo de proporcionar una guía que permitiera revisar los retos a los que se enfrenta un trabajador que está de baja.

Mantenimiento de la capacidad para trabajar

Tilia Boussios — Mon, 06 Oct 2008 07:24:00 GMT

En esencia, la gestión de la reintegración de un trabajador que ha estado de baja no difiere de la de cualquier otro tema relacionado con el capital humano de la empresa.

Se deben incluir acciones para disponer de una política empresarial específica, planificar el programa, asignar recursos al mismo y evaluar los resultados. La integración de todas estas acciones en la intervención permitirá conseguir la máxima efectividad del programa de vuelta al trabajo y hacer visibles los logros del mismo.

Los pasos a seguir para lograr la reincorporación del trabajador que ha estado ausente durante un tiempo prolongado son:

Mantenimiento de la capacidad para trabajar
Evaluación de los determinantes de la vuelta al trabajo
Intervención precoz
Gestión del caso
Intervenciones
Seguimiento

En esta sección se describe el primer elemento de la lista. El resto de elementos se tratan en las secciones siguientes y en otras secciones del curso.

¿Qué significa mantener la capacidad para trabajar?

El concepto de “Mantenimiento de la capacidad de trabajo” (o de mantener la habilidad de una persona para trabajar) fue desarrollado en un principio en Finlandia (ver Ilmarinen y Louhevaara, 1999). Consiste en asegurar que los trabajadores tengan una buena salud y las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en un entorno propicio y saludable.

El concepto nació de la observación de que los trabajadores con unas habilidades reducidas para trabajar tenían un riesgo mayor de ausentarse durante periodos de tiempo más largos. Los altos niveles de ausencia que se produjeron en Finlandia durante los años 80 y 90 motivaron la puesta en marcha del programa de mantenimiento de la capacidad para trabajar.

Existe una evidencia clara de que centrarse en promocionar la salud y bienestar de los trabajadores no sólo reduce las ausencias sino que también contribuye a unos mejores resultados en lo relativo a la vuelta al trabajo. La principal aproximación a este proceso atañe al mantenimiento de la capacidad para trabajar.

En los años 80 y 90, los estudios realizados por el equipo liderado por Ilmarinen en el Instituto Finlandés de Salud Ocupacional (FIOH) demostraron que el nivel de capacidad de trabajo constituía un factor predictivo de las ausencias prolongadas y que el deterioro de dicha capacidad podía revertirse con las intervenciones apropiadas.

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¿Cuáles son los elementos de un programa de mantenimiento de la capacidad para trabajar?

El mantenimiento de la capacidad para trabajar debe ser una estrategia prioritaria en la prevención de las ausencias, así como también debe serlo el proceso de vuelta al trabajo.

Los programas para mantener la capacidad para trabajar de una persona se centran en cuatro áreas para la acción:

Entorno físico de trabajo,
Entorno social y organizativo,
Capacidad funcional y salud del trabajador,
Competencia profesional.

Las dos primeras se refieren al contexto de trabajo y las otras dos a la persona en sí.

Las acciones sobre el entorno físico se centran en los factores de riesgo laboral tradicionales y consisten en medidas para la mejora en los ámbitos de la seguridad y salud en el trabajo y de la ergonomía.

Las acciones dirigidas al entorno social y organizativo tienen que ver con la mejora de las condiciones de trabajo en su vertiente psicosocial, y con la calidad de la gestión y el seguimiento de la evolución del trabajador de manera que se tenga en cuenta la nueva capacidad de trabajo del individuo.

Las acciones de mantenimiento de la capacidad para el trabajo destinadas a la capacidad funcional y salud del individuo tienen que ver con mejorar la salud y el bienestar del individuo, principalmente a través de intervenciones de promoción de la salud, y con incrementar la capacidad funcional a través de mejorar las condiciones psicológicas y sociales.

Las acciones sobre la competencia profesional, se refiere a todo lo relacionado con la mejora del conocimiento y de las habilidades para el trabajo, bien para hacer frente a su nueva situación de salud, bien para hacer frente a las demandas de un trabajo nuevo o adaptado.

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Aunque algunas acciones son más fáciles de llevar a cabo que otras, es importante conseguir un resultado eficiente en cada una de ellas. La intervención debe integrar todos los tipos de acción citadas que en ningún caso son independientes ni funcionan por separado.

Según las encuestas realizadas en empresa, las actuaciones más frecuentes son las de promoción de la salud. Sin embargo cuando éstas se combinan eficazmente con los otros tres tipos de acción, los resultados sobre la capacidad para el trabajo son más positivos. /p>

Aún así, en el caso de la reincorporación del trabajador ausente de forma prolongada, persiste la necesidad de asegurar la puesta en práctica de las actuaciones y pasos citados al inicio de esta sección (intervención precoz, gestión de casos, etc.). Esto requiere una respuesta activa por parte del trabajador y también de otros agentes implicados (externos a la empresa).

Referencias

Para más información sobre el Mantenimiento de la capacidad para trabajar puede acceder al enlace Bibliografía relacionada a la derecha de la pantalla.